"Sin el liderazgo clínico desde dentro, ninguna nueva tecnología arraiga"

El sistema sanitario español se enfrenta a un diagnóstico crónico: profesionales al límite, burocracia autonómica fragmentada y una preocupante "pilotitis" que a menudo condena la innovación a ser un mero espejismo local. En este contexto crítico, António Marti, Territory Manager de UpHill Health en España, presentará el próximo 16 de junio en Madrid la nueva generación de inteligencia artificial de la compañía. Lejos de añadir una nueva carga informática o de actuar como una caja negra, esta plataforma orquestada ha sido diseñada por médicos para integrarse de forma natural en los sistemas hospitalarios existentes, automatizando la pesada carga administrativa y devolviendo a los clínicos el tiempo necesario para centrarse en el paciente. Martí desgrana en Redacción Médica, sin ruido mediático, cómo han logrado navegar el laberinto regulatorio del Esquema Nacional de Seguridad, de qué manera consiguen que los fondos públicos lleguen de verdad a la práctica diaria y por qué su modelo operativo ya está escalando con éxito empírico en regiones como Cantabria y Aragón.

Señor Marti, en su keynote presentará la nueva generación de IA de UpHill. Si quitamos el ruido mediático, ¿cómo cambia exactamente esta IA el turno de un médico saturado mañana por la mañana?

Actualmente, los médicos dedican una enorme cantidad de tiempo a recopilar información de forma manual, redactar notas, solicitar pruebas en distintos sistemas y coordinar el seguimiento de los pacientes. UpHill automatiza gran parte de ese trabajo en torno a la toma de decisiones clínicas, manteniendo siempre al profesional sanitario plenamente al mando. Por ejemplo, antes de que comience una consulta, los pacientes ya pueden conversar de forma natural con nuestra IA conversacional de nueva generación —por teléfono, chat o SMS—. La plataforma mantiene conversaciones naturales en varios idiomas, estructura la información recopilada y, combinándola con la historia clínica existente del paciente, identifica señales de alerta y prepara un resumen clínico, propuestas de pruebas y recomendaciones de itinerarios asistenciales antes de que el médico entre en la consulta. De este modo, el profesional ya no parte de una página en blanco: puede iniciar la consulta con la historia clínica, las notas y el plan de actuación ya preparados, y aprobar pruebas, prescripciones y seguimientos en un solo paso, directamente desde los sistemas del hospital. En esencia, se trata de una solución integral que simplifica los procesos y facilita el trabajo de todos los implicados, con un impacto significativo en la reducción de los tiempos de espera, la disminución de la incertidumbre, el miedo y la frustración de los pacientes en momentos especialmente vulnerables, y el refuerzo de la toma de decisiones clínicas en situaciones críticas, como las urgencias hospitalarias.

Entrar en el Sistema Nacional de Salud español implica lidiar con 17 realidades autonómicas distintas. ¿Cuál ha sido el muro más duro contra el que se han chocado al intentar pasar de la teoría a la infraestructura real en nuestro país?

Es exactamente eso: cada comunidad autónoma trabaja de manera distinta, con sus propios sistemas, sus propios flujos y sus propias prioridades. Esa heterogeneidad es una característica estructural del SNS, y cualquier solución que pretenda escalar en España tiene que partir de ahí, no luchar contra ello.

Por eso, desde el principio diseñamos UpHill como una tecnología que se integra directamente con los sistemas ya existentes, sin pedir a los hospitales que sustituyan las herramientas que ya tienen implantadas. Y como equipo fundado por médicos, que conocemos de primera mano la realidad de la atención sanitaria en primera línea, construimos la plataforma para que se adapte a los flujos de trabajo reales, no al revés. Eso es lo que hace que su implantación sea operativamente viable, y es la razón por la que hemos podido expandirnos con rapidez desde Madrid y Cataluña hasta Cantabria y, más recientemente, Aragón —y seguimos creciendo.

A esta base tecnológica añadimos un elemento que la potencia y la hace llegar a más sitios y más rápido: socios estratégicos con experiencia consolidada en el mercado español, que conocen cómo se estructura cada servicio autonómico de salud, cómo funcionan los procesos de contratación pública, cómo se navega la diversidad regulatoria entre comunidades y cómo se construye confianza con los equipos clínicos y con los responsables institucionales en cada territorio.

Esa combinación - una plataforma diseñada para integrarse y adaptarse, junto a partners que conocen profundamente cada región- es la que nos permite convertir la teoría en infraestructura real en un momento especialmente decisivo para los sistemas de salud.

En el Summit expondrán el caso de Cantabria. Los clínicos y gerentes solo creen en la evidencia empírica. ¿Qué problema operativo asfixiaba a la región antes de su llegada y qué métricas exactas de mejora han logrado certificar tras el despliegue?

El sistema sanitario se enfrenta hoy a dos retos que se alimentan mutuamente. Por un lado, un número creciente de pacientes crónicos complejos, que viven con varias patologías a la vez, requieren seguimiento continuo y, cuando no se les hace, acaban descompensándose y regresando al hospital. Por otro, unos servicios de urgencias sometidos a una presión creciente - los hospitales atienden habitualmente entre 300 y 500 pacientes al día, y los profesionales sanitarios dedican demasiado tiempo a procesos administrativos fragmentados. Son dos caras del mismo problema: un sistema saturado que necesita ganar tiempo y precisión clínica tanto en la gestión de la cronicidad como en la atención aguda.

Para responder a este reto, hemos incorporado una capa de orquestación digital integrada directamente en el sistema sanitario. En urgencias, permite que los pacientes completen evaluaciones estructuradas de forma digital, mientras los clínicos reciben resúmenes y recomendaciones automatizadas que les permiten iniciar antes el proceso diagnóstico. En los itinerarios de enfermedades crónicas - como la diabetes o la depresión - la misma plataforma habilita un seguimiento remoto continuo, permite identificar de forma temprana las señales de deterioro clínico, antes de que el paciente acabe en urgencias o ingresado y permite preparar cada cita.

En cuanto a la evidencia, la solución ya se ha implementado en diversas unidades de salud en Portugal, con resultados consistentes a lo largo del tiempo: una reducción de aproximadamente un 30 % en los tiempos de espera en urgencias y una reducción de aproximadamente un 25 % en los ingresos de pacientes crónicos. Son cifras que reflejan los dos ejes del impacto: aliviar la presión sobre la atención aguda y, al mismo tiempo, anticiparse a los episodios de descompensación en cronicidad. Es exactamente esa misma lógica, y esos mismos resultados los que estamos llevando ahora al despliegue en Cantabria.

Ahora preparan el lanzamiento en Aragón. Sabiendo que los recursos y las políticas de cada comunidad son diferentes, ¿cómo garantizan que el éxito cántabro sea un modelo replicable y no un mero espejismo local?

La presión operativa que vemos en nuestros clientes no es un fenómeno aislado: servicios de urgencias saturados, recorridos asistenciales fragmentados y escasez de profesionales sanitarios son hoy una realidad compartida en Portugal, en España y en muchos otros sistemas de salud europeos. Los detalles cambian de un país a otro, e incluso de una región a otra, pero el núcleo del problema es el mismo en todas partes. Esa es precisamente la razón por la que un modelo bien diseñado puede viajar.

La gran ventaja del modelo de UpHill es que es modular, lo que lo hace fácilmente replicable. Cada región puede empezar por el área que considere prioritaria - la atención de urgencias, la gestión de enfermedades crónicas o los procesos quirúrgicos - y construir desde ahí, en función de sus recursos, sus políticas y sus prioridades clínicas. No imponemos un único punto de entrada: nos adaptamos al punto en el que cada sistema necesita aliviar la presión primero.

Y, lo más importante, la plataforma se integra en los sistemas que los hospitales ya utilizan. Eso significa que los profesionales sanitarios no tienen que aprender flujos de trabajo completamente nuevos ni operar en sistemas paralelos: la tecnología de UpHill pasa a formar parte de la práctica clínica diaria.

Han demostrado que es posible financiar estos despliegues con fondos PADP. Sin embargo, sabemos que muchas regiones tienen el presupuesto pero se paralizan en la ejecución. ¿Dónde se atasca exactamente la burocracia autonómica y cómo logran ustedes llevar ese dinero hasta la cama del paciente?

Lo cierto es que cuando se pide a los hospitales que rediseñen su infraestructura o creen capas administrativas adicionales para absorber un nuevo proyecto, la ejecución se vuelve mucho más compleja: los plazos se alargan, las decisiones se multiplican, y un presupuesto aprobado puede tardar meses o años en convertirse en algo que el paciente note. Ahí es donde se atasca la mayor parte de la burocracia.

Por eso, nuestro enfoque consiste en automatizar procesos que los profesionales sanitarios realizan manualmente, integrándonos directamente en los sistemas que los hospitales ya utilizan. En lugar de añadir una plataforma más que los clínicos tengan que aprender y gestionar, UpHill automatiza la admisión de pacientes, la preparación de las consultas, las comunicaciones de seguimiento y la elaboración de resúmenes clínicos dentro de los flujos de trabajo existentes. Esa simplicidad estructural es la que permite que los proyectos pasen de la aprobación de la financiación a generar impacto real en los pacientes mucho más rápido - y es, en última instancia, lo que hace que el dinero del PADP llegue hasta la cama del paciente en plazos razonables, y no se quede atrapado en la fase de implementación.

Subir historiales clínicos a la nube para alimentar algoritmos sigue asustando a muchos gerentes. En la práctica, ¿cómo resuelven la fricción entre la urgencia de aplicar la IA y el estricto corsé legal del Esquema Nacional de Seguridad (ENS) y el GDPR?

Lo entendemos perfectamente, porque la preocupación es legítima. La fricción entre la urgencia de aplicar la IA y el marco regulatorio europeo y español es real, pero, en nuestra experiencia, se resuelve diseñando la solución desde el principio para vivir dentro de ese marco, no a pesar de él.

En primer lugar, nuestra tecnología no es una caja negra que sustituya al médico. Combina itinerarios clínicos validados, IA conversacional y automatización de procesos dentro de un modelo de supervisión humana continua: human-in-the-loop. Eso significa que todas las recomendaciones generadas por el sistema son auditables y que la decisión final permanece siempre bajo la supervisión y la responsabilidad del profesional sanitario. La IA propone; el clínico decide. Esa distinción no es solo una garantía clínica: es también lo que hace que el modelo encaje de forma natural con las exigencias regulatorias.

A esto se añade que la plataforma de UpHill ha sido diseñada desde el principio en torno a principios de gobernanza clínica y trazabilidad. Está certificada como producto sanitario de Clase IIa conforme al Reglamento Europeo de Productos Sanitarios (MDR) y cumple con los estándares del Esquema Nacional de Seguridad (ENS) y con la norma ISO 27001. Es decir, no estamos pidiendo a los gerentes que confíen en una promesa: estamos cumpliendo, ya hoy, los marcos que el sistema sanitario español y europeo exigen. Esa es la forma de resolver la fricción, no eludiéndola, sino construyendo la tecnología desde dentro de ella.

El mal endémico de la sanidad en España es la "pilotitis": abundan los proyectos premiados que mueren sin escalar. ¿Qué fallas estructurales o mecanismos de contratación pública están matando la adopción real de la salud digital?

Es uno de los retos más reales del sector, y conviene ser honestos sobre por qué ocurre. Muchos proyectos piloto fracasan no porque la tecnología no funcione, sino porque se quedan en ejercicios de innovación aislados, desconectados de la operación diaria del hospital o del servicio. Cuando se monta una iniciativa en paralelo a los sistemas existentes, su supervivencia depende del entusiasmo de algunas personas, del foco mediático del momento o de una financiación puntual. En cuanto cualquiera de esos tres elementos se mueve, el proyecto se apaga, por bueno que sea sobre el papel.

La tecnología de UpHill no se despliega como proyecto piloto aislado, sino integrada directamente en los servicios públicos. Es esa integración operativa la que permite escalar el impacto. La adopción real se produce cuando la tecnología deja de ser un proyecto de innovación y pasa a ser parte de la infraestructura operativa, resolviendo problemas concretos del día a día de forma medible. Ese es el cambio de mentalidad que distinguen las regiones que avanzan: pasar de premiar la experimentación a financiar y exigir la adopción sostenida.

Puede que tengan la mejor tecnología del mundo y la financiación resuelta, pero si el médico o la enfermera no la adoptan, el proyecto fracasa. ¿Cómo logran que el personal clínico vea la automatización como un salvavidas y no como otra carga informática impuesta por la gerencia?

Es probablemente la pregunta más importante de todas, porque es ahí donde se gana o se pierde un proyecto. Una tecnología puede tener la mejor evidencia, la financiación cerrada y la aprobación institucional, pero si el clínico no la siente como una ayuda en su día a día, el despliegue se apaga.

Hay tres elementos que, en nuestra experiencia, marcan la diferencia. El primero es el diseño: como hemos comentado antes, UpHill se integra en los sistemas que los hospitales ya utilizan y se adapta a los flujos de trabajo existentes. El médico o la enfermera no tienen que aprender una plataforma nueva ni operar en sistemas paralelos - la tecnología pasa a formar parte de la práctica clínica, no se añade encima de ella. Cuando una solución automatiza la admisión de pacientes, prepara la consulta, redacta el resumen clínico o gestiona el seguimiento, lo que el clínico percibe no es una carga adicional: es tiempo que recupera para hacer lo que realmente le importa, que es estar con el paciente.

El segundo elemento es la confianza en los resultados. Los clínicos confían en la evidencia, no en las promesas. Por eso es importante que la tecnología llegue acompañada de datos concretos: tiempos de espera reducidos, descompensaciones evitadas, ingresos prevenidos. Y que esos resultados sean visibles y medibles dentro del propio servicio. Cuando un equipo clínico ve, en sus propios indicadores, que el sistema le está ayudando a trabajar mejor, la adopción deja de ser un acto de fe y se convierte en una decisión informada.

Y el tercero, que probablemente es el más decisivo: involucrar a los equipos clínicos correctos desde la fase inicial del proyecto. La automatización no se diseña en una sala y luego se "entrega" al servicio. Se construye con los profesionales que la van a usar: jefes de servicio, supervisores, médicos y enfermeras que aportan su conocimiento del flujo real, validan los itinerarios clínicos y, sobre todo, se convierten en los primeros referentes internos cuando llega el momento de extender la adopción al resto del equipo. Sin ese liderazgo clínico desde dentro, ninguna tecnología arraiga, por buena que sea. Con él, la automatización deja de verse como una imposición de la gerencia y pasa a ser lo que realmente es: una herramienta construida con los clínicos, para los clínicos.

Por último, para las autoridades, CEOs y clínicos que acudirán a Madrid el 16 de junio: ¿cuál es esa verdad incómoda sobre la sostenibilidad de nuestra sanidad a la que tendrán que enfrentarse durante el evento?

La verdad incómoda es que los sistemas sanitarios no pueden seguir afrontando una demanda creciente con flujos de trabajo fragmentados y profesionales sometidos a una presión cada vez mayor. Lo hemos hecho durante años, y los datos son claros: tiempos de espera que se alargan, listas que crecen, profesionales que se queman. No es un problema de esfuerzo, los equipos clínicos ya están dando todo lo que pueden dar. Es un problema de modelo.

Por eso creemos que la conversación tiene que dar un paso. La sanidad necesita evolucionar desde un modelo de atención reactiva, en el que el sistema se activa cuando el paciente llega ya descompensado o ya en urgencias, hacia un modelo de atención orquestada, en el que la tecnología se utiliza para preparar las consultas, coordinar los itinerarios asistenciales, monitorizar a los pacientes de forma remota e identificar los riesgos de forma más temprana, manteniendo siempre al profesional sanitario en el centro de la toma de decisiones.

La propuesta es, en el fondo, sencilla: menos carga administrativa, decisiones más ágiles, intervenciones más tempranas y más tiempo para que los profesionales sanitarios se concentren en lo que realmente importa, que es la atención clínica.

Si los responsables que vengan a Madrid el 16 de junio se llevan una sola idea, ojalá sea esta. La buena noticia es que la tecnología, la evidencia y los casos reales para hacerlo ya existen.