El síndrome de la impostora, "sombra" de la mujer en el liderazgo sanitario

Existe una sombra invisible que, a menudo, acompaña a las mujeres en cada uno de los éxitos que consiguen. Recibe el nombre de “síndrome del impostor”, o de la impostora, más bien, ya que encuentra su hábitat más frecuente en mujeres que han conquistado cimas académicas o sociales de reconocimiento. La “competitividad” y alta exigencia que suponen carreras como las sanitarias, se convierten en escenarios que desatan “la tormenta perfecta” para que las profesionales se vean opacadas por este síndrome. Patricia Alonso, vocal de la Junta Directiva Sedisa y Candela Calle, coordinadora de la Escuela Sedisa de Liderazgo, explican a Redacción Médica los obstáculos a los que se enfrentan las trabajadoras de la salud para alcanzar puestos directivos.

La dificultad para asimilar los propios logros tiene una gran presencia entre las mujeres en el ámbito sanitario. Recientemente, la propia ministra de Sanidad, Mónica García, explicaba como el “síndrome de la impostora” “habita” entre las mujeres tengan el cargo que tengan. “Yo lo sigo teniendo”, afirmaba. Esta sensación, que acecha a la autoconfianza, se ha vuelto un constructo social que, más allá de afectar a la psique individual, repercute en el desempeño y la toma de decisiones, tal y como explica Patricia Alonso. “La búsqueda permanente de la perfección tiene un impacto en la organización; hay que tratar de evitarlo”, señala.

Estas sensaciones se acentúan cuando se trata de alcanzar (o más bien cuando se alcanza) un rol directivo dentro del ámbito sanitario. “Las mujeres tenemos que demostrar mucho más que los hombres qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos”, comenta Candela Calle. “En todo momento se cuestiona cómo hemos accedido a los puestos de dirección, y esto lo que hace es que las mujeres crean que están ocupando roles o situaciones que igual las están superando”.

Las mujeres ocupan el 30% de los cargos directivos en sanidad

El escenario actual que presenta la primera línea directiva es de un porcentaje de representación de mujeres de aproximadamente un 30 por ciento, tal y como detalla Calle. “Cuando hablamos de segundas líneas, seguramente el porcentaje es del 60 por ciento”, añade. “Siendo conscientes de que en el sector de la salud, el 75 por ciento somos trabajadoras, estas cifras evidencian la gran necesidad de empoderar, visualizar y promover acciones para que las profesionales alcancen puestos más altos”, sentencia la coordinadora de la Escuela Sedisa de Liderazgo.

Junto a esto, Alonso comenta que “cada vez es más frecuente contar con mujeres en puestos de dirección y liderazgo dentro del sector sanitario”. “Según el informe del 8 de marzo de 2023 del World Economic Forum se ha alcanzado la paridad en este campo”, señala. A pesar de ello, matiza que si dentro del nivel directivo se hace un análisis “más profundo”, se puede comprobar que los números “ya no son similares” cuando se habla del nivel de la “alta dirección”. “Incluso se ha producido un ligero descenso en los últimos años” añade.

Desafíos para la mujer en la alta dirección sanitaria

Al abordar los desafíos específicos que las mujeres enfrentan al ascender en el sector, Alonso destaca la necesidad de superar “sesgos inconscientes”, que hacen que se someta a las profesionales que ostentan altos cargos “a un análisis y una valoración mucho más exhaustiva que a los hombres”.

“Esto, sumado a la falta de modelos de representación de mujeres en roles de liderazgo, puede generar falta de confianza y reducir las aspiraciones; además, las dificultades para equilibrar la vida profesional y la personal, pueden convertirse no tanto en el denominado techo de cristal, sino más bien en los “stiky floors” o “suelos pegajosos”, que limiten el interés de las mujeres a acercarse al mundo de la dirección”, detalla Alonso.

Calle: "Las mujeres solo representan un 30 por ciento en la primera línea directiva en Sanidad, a pesar de que son un 75% del total de profesionales del sector"

Por su parte, Calle considera que “el desafío y la palanca más importante del cambio” es “el empoderamiento”. “Por temas culturales o sociales, las mujeres han podido tener otras prioridades en la vida que han sido las profesionales”, explica.

Ambas profesionales opinan que estos retos están “absolutamente vinculados” con el síndrome de la impostora. “Las trabajadoras pueden sentirse inseguras. Al hombre se le supone, pero la mujer ha de confirmar. Por eso es necesaria la formación, para que las profesionales puedan contar con herramientas que les permitan desarrollar su rol y empoderarse”, señala Calle.

“Las mujeres en los roles directivos sabemos rodearnos de los mejores y siempre tenemos una mirada generosa hacia el otro. Solemos crear equipos no mucho más sólidos y no nos da miedo tener en el equipo gente más potente que nosotras, porque el resultado es la suma de todos. Tenemos una mirada más colaborativa y también más integradora” comenta la coordinadora de la Escuela Sedisa de Liderazgo.

Por su parte, Alonso considera que uno de los mayores focos para desarrollar el síndrome de la impostora es sentirse “permanentemente analizada”. Junto a esto, considera que la falta de referentes hace que sea más fácil poner el foco en las dudas y dificultades que en los logros, atribuyendo, con frecuencia, los éxitos a la suerte o a factores externos y no a las propias capacidades.

Formación de “liderazgo en femenino” 

Para abordar estas dificultades, la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) cuenta con unos talleres de formación centrados en el “liderazgo en femenino”, que se promueven desde la Escuela de Liderazgo de Sevilla y que lidera la propia Candela Calle. “Es un liderazgo transformacional, que promueve mejores resultados a todos los niveles, no solo desde el punto de vista económico, también social, medioambiental y de resultados en salud”, explica Calle.

Alonso: "Uno de los mayores focos para desarrollar el síndrome de la impostora es sentirse permanentemente analizada"

Junto a esto, Calle señala la importancia de los “programas de mentoría”. “Hay que poner en valor en la sociedad a las mujeres seniors; mujeres con una experiencia dilatada en liderazgo y en gestión del sector sanitario”, comenta. “Es muy importante para incorporar a las nuevas generaciones y que realmente sean capaces de enfrentarse los desafíos de conseguir lugares dentro del liderazgo sanitario”, detalla. “Hay que hacer una renovación generacional y la hay que hacer con la mirada de la mujer actual y joven”.

“Tener la oportunidad de contar con un mentor no solo te va a aportar orientación profesional y la claridad que necesitas en los momentos de dudas, sino que puede ayudarte a reforzar esa verdad que requieres cuando tu mente te esté poniendo todo tipo de excusas para potenciar las dudas”, añade Alonso.

Además, Alonso considera que resulta “clave” rodearse de “una red de confianza” en la que las profesionales puedan “compartir los miedos y las dudas sin ser juzgadas, donde se ofrezca un feedback constructivo y se ayude a aprender a gestionar hechos concretos, y no especulaciones ni proyecciones catastrofistas”.

“Todo ello puede ayudar no solo a mejorar el bienestar de esa red, también a replantear conceptos que con frecuencia son precipitantes del síndrome del impostor, como por ejemplo el actual concepto de éxito profesional, así como a mejorar el impacto que generamos en nuestro entorno”, expresa.

Liderazgo sanitario para mujeres jóvenes

Para inspirar a las mujeres más jóvenes a ocupar roles de liderazgo en el ámbito sanitario, Alonso llama a las profesionales a hacerse “más visibles” y a compartir “experiencias, dudas, miedos” y modelos de liderazgo que potencien la percepción de diferentes sensibilidades.

Calle: "Hay que hacer una renovación generacional en los altos cargos sanitarios y la hay que hacer con la mirada de la mujer actual y joven"

“Vivimos un momento en el que la agilidad en la toma de las decisiones, la versatilidad y la capacidad de adaptación son elementos clave para la gestión en el siglo XXI. Esto implica abrir la mirada a nuevos modelos, nuevas necesidades, nuevas percepciones, que no son mejores ni peores, son simplemente diferentes”, argumenta Alonso.

“Estar abiertos a nuevas sensibilidades y tener una visión más amplia y poliédrica de los problemas no implica necesariamente tomar decisiones diferentes, pero sí nos permite anticiparnos a todas las posibles implicaciones que esas diferencias conlleven. Potenciar y visibilizar estos modelos y valores hará que las diferencias se vivan con menos miedos”, añade la vocal de Sedisa.

Calle, por su parte, aconseja a las mujeres jóvenes que se formen y que encuentren referentes dentro del sector, que se “auto-empoderen” y que persigan sus metas hasta que las consigan. “Actualmente, contamos con herramientas formativas que ayudan a acceder a puestos directivos, con acompañamiento y mentoría, que ayudan en esta evolución”.

Por último, verbalizar y compartir los sentimientos es otro de los puntos importantes, según Alonso, que recuerda que “no hay que invalidar las emociones, sino apoyarse en hechos y evidencias objetivas”. Su consejo es evitar comparaciones y establecer metas realistas. “Y una vez que se superan los miedos, no hay que olvidarse de apoyar y ayudar a aquellas que aún están en el proceso de hacerlo”, concluye la profesional.