Los nuevos liderazgos en Anestesiología: del 'coaching' a la investigación

Ser jefe de un servicio no se trata solo de estar al frente del mismo. Ser un líder es lo que marca la diferencia entre alguien que simplemente da órdenes a sus empleados y alguien que quiere caminar con ellos en un proyecto conjunto. “El liderazgo es la capacidad de influir y motivar a otros hacia unas metas comunes”, afirma Marina Varela, secretaria general de la Sociedad Española de Anestesiología, Reanimación y Terapéutica del Dolor (Sedar). “Todo el liderazgo que vosotros tengáis de forma individual será el liderazgo que exista en vuestros servicios, en vuestras instituciones y en todo aquello en lo que vosotros podáis influir”, prosigue en el marco del XXXVIII Congreso de la Sociedad, donde han considerado importante dar a los anestesiólogos las claves para tener una mejor jefatura tanto en el presente como en el futuro. “Es muy importante que tengáis en cuenta que como anestesiólogos somos agentes del cambio y podemos inspirar a nuestros equipos para trabajar como nosotros en entornos de alta presión”, prosigue Varela.

Marina Varela, secretaria general de Sedar.

A día de hoy las formas de dirigir equipos se han diversificado, teniendo en cuenta factores como las habilidades de comunicación, de participación y promover la formación continua, pero lo que vertebra todas estas modalidades es la seguridad del paciente. “Tenemos que tener en cuenta el pilar del liderazgo estratégico y operativo que implica equilibrar la productividad quirúrgica con la cohesión humana para promover además la innovación y la eficiencia en todas las áreas en las que nosotros trabajamos”, recuerda la secretaria general de la Sedar.

El 'coaching' como nuevo método de liderazgo

"¿Cuántos de vosotros querríais ser líderes de equipos? ¿Y los líderes de vuestras familias?". Con estas dos preguntas al auditorio ha comenzado su intervención Javier García, presidente de la Sedar y jefe del Servicio de Anestesiología, Cuidados Críticos, Quirúrgicos y Dolor del Hospital Universitario Puerta de Hierro de Madrid. “No hay más opciones, lo siento, la vida es así: o eres líder o te lideran, o diriges tu vida o el mundo te lleva y acabas muriéndote”, apunta el especialista. El presidente de la Sedar propone una forma de ver la existencia propia: “No necesitas más que tener un objetivo: ¿qué quiero hacer?, ¿qué quiero conseguir?, ¿qué quiero cambiar en mi vida?, ¿qué quiero hacer distinto? Busca un buen 'coach' y empezarás a ver lo que es este sistema”.

Javier García, presidente de Sedar.

Una de las cosas más importantes a la hora de dirigir equipos es tener la capacidad de escuchar al otro: “Tenemos que aprender a no interrumpir a la otra persona cuando habla, es fundamental. Un 'coach' no habla, escucha y pregunta”, explica. Tener una visión clara de objetivos es importante, siempre basada en la motivación de cada uno, pero no es lo único. “¿Qué es lo que te mantiene andando? La disciplina. Y la disciplina es una creación de hábitos. Y como todo lleva tiempo, esfuerzo y pelea”, admite. Y es que, según García, una persona que no tiene muy claro lo que quiere hacer puede salir muy motivada de una sesión de coaching con un objetivo o sin encontrarlo. “Entonces tienes que seguir rascando hasta que salga su verdadero objetivo de vida y el momento que eso sale, cambia su estado mental, su estado de ánimo, sus acciones y su vida”, subraya.

Todo se resume en intentar ser más optimista con las situaciones, tener resiliencia, no procrastinar, vínculos afectivos, gratitud, ejercicio, nutrición y sueño, concluye el jefe de servicio.

Cómo liderar investigación en España

La investigación también necesita líderes, pero en España hay pocos recursos tanto económicos como en los hospitales para hacerla debidamente, ya que los médicos suelen tener poco tiempo para proyectos de este talante, expone Javier Ripollés, anestesiólogo del Hospital Universitario Infanta Leonor de Madrid y coordinador del Grupo de Terapia de Fluidos y Monitorización Hemodinámica de la Sedar. Pero, aún con estos factores en contra, hay unas bases sobre las que construir: “Es importante formar un buen equipo, que sepas que va a responder; si no, lo tienes complicado. También tienes que conocer tus límites”, aduce. Lo dice en el sentido de que si no es posible una comunicación fluida con los centros o no se puede abordar una estadística compleja por falta de personal o de dinero, el investigador puede verse en una situación de “esfuerzo innecesario”.

Javier Ripollés, coordinador del Grupo de Terapia de Fluidos y Monitorización Hemodinámica de la Sedar.

“Uno no tiene que tratar de tener la razón y ser el mejor. Al final deberíamos buscar la verdad científica más allá de 'yo quiero demostrar esto porque es así'”, apunta Ripollés. El especialista es consciente de que a medida que pasa el tiempo, las cosas van cambiando. Si una investigación se extiende a lo largo de los años conviene adaptarse y “ser perseverante”, porque de lo contrario llegar al final de la cuestión será imposible. Para el anestesiólogo la idea de investigación es “una pregunta persistente que tenemos en la cabeza y a la que trataremos de dar solución con distintos tipos de estudios”, advirtiendo de que no son todos iguales y en una línea de investigación orbita todo en torno a una pregunta a la que se quiere dar respuesta.

La gestión en Anestesiología

“Un liderazgo en gestión de Anestesiología no va a ser individual, debe de tener una estructura porque nos va a marcar cómo debemos hacerlo y trabajar”, sostiene María José Colomina, vicepresidenta segunda de la Sedar y jefa de Servicio de Anestesiología, Reanimación y Tratamiento del Dolor en Hospital Universitario Bellvitge de Barcelona. Para ella, la gestión importa porque se trata de un área que cataloga de “hiperconsumo e hiperpresión”, donde se toman decisiones con repercusiones a distintos niveles. “No podemos concebir la figura del anestesiólogo actual sin que la gestión a cualquier nivel no sea una parte clave dentro de su responsabilidad”, alega la especialista.

Colomina tiene su propia estrategia de gestión, dividida en tres niveles. “En primer lugar yo tengo el ámbito del servicio, es mi círculo uno, porque es la gestión interna: me tengo que preocupar de cuál es mi cartera de servicios, qué es lo que puedo ofrecer a nivel de médicos en formación, profesionales…”. El nivel dos es lo que denomina “ecosistema inmediato”,  que incluye la programación, los equipos quirúrgicos y todos los elementos que van a influir en el sistema uno. “El área tres que es la institución, con la gobernanza, participación en comisiones, reuniones con dirección”, enumera.

María José Colomina, vicepresidenta segunda de Sedar.

En cuanto a las competencias para ser un buen gestor, la vicepresidenta segunda subraya el hecho de tener una visión y estrategia a corto y largo plazo, aunque añade otra: “La comunicación es un instrumento básico que implica la gestión de las personas. Es muy difícil, y aquí sí que tenemos que tener formación porque forma parte de nuestra felicidad”. Añade otro apartado importante, el de “la gestión operativa y económica por la sostenibilidad y nuestro compromiso social en el área”.

Pilar Argente, vicepresidenta primera de Sedar.

Ser mujer al frente de un equipo médico

“La equidad en liderazgo no es un tema social, es una palanca del talento y calidad”, expresa Pilar Argente, vicepresidenta primera de la Sociedad Española de Anestesiología, Reanimación y Terapéutica del Dolor (Sedar). Ella lo sabe bien, puesto que es la jefa Servicio de Anestesiología, Reanimación y Dolor del Hospital Universitari i Politècnic La Fe, Valencia. Admite que aunque el porcentaje de mujeres es muy alto en las plantillas médicas, a la hora de proyectarse hacia puestos de más responsabilidad, no hay una correspondencia. “Hay un problema importante de conciliación familiar que es mucho más potente en las mujeres que en los hombres porque nosotras somos las que gestamos”, puntualiza la especialista.

Se trata de un bache que hace que las mujeres por debajo de los 45 años no se vean con tanta frecuencia en cargos de liderazgo, lo que hace que tengan “menos tiempo para hacer el recorrido” que sus compañeros, pese a ser más numerosas. A este respecto, Argente aconseja que las mujeres crean que ese poder es también suyo: “Debemos dar un paso al frente y liderar estos procesos, porque la Anestesiología del futuro no es más que una evolución hacia la Medicina perioperatoria y a la seguridad del paciente liderando al resto de especialidades y al resto del sistema sanitario”, sostiene. También ha dado su opinión acerca de las distintas formas de dirigir un equipo: “Algunas mujeres en posiciones de poder adoptan un estilo de liderazgo agresivo o ‘masculino’ como un mecanismo de adaptación y eficacia cuando no es así. No tiene que haber diferencias, te tienes que posicionar tanto como hombre o como mujer en el mismo rango”, concluye.

Mesa sobre liderazgo en Anestesiología.