El Sistema Nacional de Salud se ha visto tensionado hasta sus límites debido a la pandemia del coronavirus. La adaptación que de la noche a la mañana se ha visto obligado a realizar, ha pivotado también entorno a las infraestructuras y equipamientos necesarios para el tratamiento masivo de pacientes con patología Covid-19.


Diferentes expertas protagonistas del liderazgo técnico en tiempos de Covid responden a las preguntas de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio y la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid (Aiim), en colaboración con Redacción Médica, analizando su labor realizada en la Comunidad Autónoma de Madrid en el campo de la gestión técnica, su disponibilidad para compartir experiencias en tiempos de Covid.

¿Cómo se vivió desde los Servicios Centrales del SERMAS el tsunami de adquisición del equipamiento necesario para la lucha contra la pandemia?

Belén Hernando, coordinadora de la Unidad de Gestión del Plan de Infraestructuras de la Dirección General de Infraestructuras Sanitarias del Sermas: A finales del mes de febrero de 2020, en la Dirección General de Infraestructuras comenzamos a recibir informaciones, desde diversas fuentes, que alertaban de la gran cantidad de adquisiciones de material de equipamiento de electromedicina, sobre todo respiradores y monitores de UCI, que se estaba produciendo a nivel mundial. Todo ello, nos decían, como consecuencia de una epidemia que afectaba al sistema respiratorio, que gran parte del mundo quería pensar que únicamente afectaba a China.

A los pocos días la epidemia embistió a Italia, atacando con gran virulencia a determinadas zonas del norte de este país. Antes de ese momento ya habíamos empezado a alertar a nuestros superiores de la necesidad de aumentar las existencias de respiradores. Pero las empresas suministradoras habituales nos decían que se estaba terminando el stock. Ante lo crítico de la situación, comenzamos a reservar a los proveedores habituales la mayor cantidad posible de respiradores, monitores de UCI, máquinas de anestesia para su uso como respiradores, ecógrafos portátiles, RX portátiles, etc. En ese momento todavía se negaba que el virus fuese a afectar seriamente a los españoles.

Cuando por fin el 11 de marzo la OMS declaró la pandemia y posteriormente el Gobierno de España declaró el Estado de Alarma, los fabricantes nos decían que había rotura de stock y, a duras penas, pudieron respetar las pequeñas cantidades que habíamos reservado previamente. Se hicieron nuevos pedidos, la mayor cantidad posible, pero no podrían ser atendidos hasta los meses de abril o mayo.

Por otro lado, conseguimos que algunos fabricantes españoles comprometiesen casi toda su producción para atender a nuestros hospitales y al hospital de campaña de Ifema. Pero la situación era terrible. Los respiradores se fabricaban en cantidades que no eran en absoluto suficientes para atender a la enorme demanda. Se repartían entre los hospitales con el criterio que nos marcaban los responsables asistenciales de la pandemia, de la forma más equitativa posible.

Belén Hernando: "La gran cantidad de víctimas de la primera ola nos produjo una sensación espantosa, que sólo recordarla provoca estremecimiento"

La gran cantidad de víctimas que produjo la pandemia en esa primera fase, la imposibilidad de encontrar las cantidades necesarias de respiradores y otro equipamiento y las peticiones desde su impotencia que nos hacían los hospitales, nos produjeron una sensación espantosa, que sólo recordarla provoca estremecimiento. Ante ese panorama, nuestra reacción desesperada fue trabajar casi todas las horas del día, sin apenas horas para el descanso. Desde el confinamiento de nuestras casas, pero continuamente conectados entre los compañeros a través de videoconferencia. A través del correo electrónico iban llegando ofertas de respiradores. La mayoría eran poco creíbles, abusivas en los precios, que llegaban a multiplicar por 7 los de mercado habituales. El material fabricado en China. A pesar de todo, llamábamos a toda posible opción. Sin descartar ninguna a priori, sin dar ninguna posibilidad por perdida.

Continuamente, las llamadas y los correos eran a horas intempestivas. Cuando en España eran las 3 de la madrugada, en Shanghái eran las 9 de mañana. Acababan de comenzar la jornada de trabajo en China y enseguida se vendían a otros países las ofertas disponibles de respiradores. Contactábamos con distribuidores que operaban desde sitios tan diversos como California, Singapur o Taiwan, pero el material disponible siempre era chino.

No todos los respiradores chinos eran de calidad siquiera aceptable. Muchos no tenían marcado CE y teníamos que rechazarlos. Nuestros responsables asistenciales nos marcaban el criterio sobre cuales respiradores merecían ser pedidos y cuales no tenían la fiabilidad suficiente para el soporte vital de los pacientes. Todo el trabajo lo volcábamos en un enorme cuadro Excel, en el que quedaban recogidos al momento los pedidos atendidos, los pendientes, las fechas previstas de entrega y todos los datos necesarios para manejar el conjunto de las adquisiciones y su distribución a los hospitales y a Ifema.

Hubo unos días en que la situación llegó a ser muy desesperante. Los pedidos que íbamos tramitando se iban cancelando y nos quedábamos sin poder atender la enorme demanda de los hospitales. Era una sensación de enorme impotencia y de rabia, a lo que respondimos trabajando todas las horas que pudimos, tratando de mantener el ánimo como fuese.

Poco a poco se fueron concretando los pedidos de respiradores y otro equipamiento procedentes de los distribuidores españoles habituales, y se fueron descartando los de los distribuidores desconocidos, muchos oportunistas. De este modo, conseguimos entre todos adquirir más de cuarenta y un mil equipos (equipamiento de alta tecnología y mobiliario sanitario) antes de que acabase el mes de mayo de 2020.  Destacan, especialmente, los 2.700 equipos de ventilación mecánica asistida - respiradores-, logrando triplicar los existentes en tiempo récord en un mercado que cambiaba cada hora, ya que no competíamos con otras regiones del mundo, sino con países que se llevaban los pedidos que habíamos apalabrado con los fabricantes unas horas antes. Sabíamos que cada equipo era, como mínimo, una vida que podíamos salvar. Por ello, tratamos de adquirir todos los posibles a pesar de las dificultades. Gracias a estos respiradores invasivos y a los 1.635 monitores adquiridos, conseguimos triplicar el número de puestos de UCI de la Comunidad de Madrid en el momento más difícil de la pandemia. Además, incorporamos a nuestros hospitales públicos 220 ecógrafos, 10 TAC, 2 equipos de resonancia magnética o 88 equipos de radiología, tanto portátil como salas convencionales de rayos X. El objetivo fue reforzarnos contra la SARS-Cov-2 y, al mismo tiempo, actualizar la tecnología de la sanidad madrileña.

Fueron unos meses muy intensos, una experiencia enriquecedora en lo personal y en lo profesional. Me quedo con lo positivo de esta situación tan negativa: mis compañeros, con los que pase más de 17 horas al día conectados y las personas que desinteresadamente nos ayudaron con su trabajo, con sus donaciones, con sus palabras de ánimo y con la sensación de dar todo lo que pudimos, aunque siempre pensando que no era suficiente.

De izq. a drcha.: Laura Gómez, jefa de Servicio de Mantenimiento del Hospital Universitario de Móstoles; Ana Gómez, subdirectora de Gestión y Servicios Generales del Hospital Universitario La Paz; Alicia Portas, directora de Gestión del Hospital Universitario La Paz; Belén Hernando, coordinadora de la Unidad de Gestión del Plan Infraestrucuturas de la Dirección General de Infraestructuras Sanitarias del Sermas; Carmen Oñate, directora de Gestión del Hospital General Universitario Gregorio Marañón; Ana Cabrero, subdirecotra de Gestión Técnica del Hospital Universitario 12 de Octubre;  y Beatriz Blanco, jefa de Sección de Mantenimiento y Obras del Hospital Universitario Ramón y Cajal.

¿Cómo vivisteis en el equipo directivo esta pandemia y cuantos de sus integrantes se contagiaron de Covid?

Alicia Portas, directora de Gestión del Hospital Universitario La Paz: Ante la evolución que estaba siguiendo la pandemia, el 12 de febrero se celebró la primera sesión hospitalaria, que permitió a los profesionales compartir lo que se conocía del SARS-COV-2. El Hospital La Paz fue designado centro de referencia para la atención de los pacientes COVID, y así el 25 de febrero ingresó el primer paciente en este complejo hospitalario. A partir de esa fecha lo vivimos de forma intensa y con gran inquietud y preocupación, pero alineados y coordinados en todo momento con todo el personal que actuó con absoluta dedicación, profesionalidad, implicación y compromiso.

La presión asistencial nos situó al límite de nuestra disponibilidad, tanto respecto a la infraestructura como los recursos humanos y materiales, al llegar a una ocupación de casi 1.050 camas de hospitalización y 160 puestos de críticos, que supuso triplicar el número de los existentes. Esto nos llevó a planificar, organizar y ejecutar, simultáneamente, medidas para transformar los espacios, modificar la logística de servicios y proveer a los profesionales del material de protección y del equipamiento que fue preciso en cada momento para la atención de los pacientes

Vivimos momentos difíciles ante el desconocimiento de la enfermedad y su evolución que nos impedían efectuar predicciones y previsiones a medio- largo plazo. Del equipo directivo se contagiaron además del director gerente, dos responsables del área médica, uno del área de enfermería y otro del área de gestión.

¿Cuál fue el momento más duro que vivisteis durante el último año?

Carmen Oñate, directora de Gestión del Hospital General Universitario Gregorio Marañón: Es difícil identificar cual ha sido el momento más duro de este último año, volviendo la mirada atrás, tengo grabada la última quincena de marzo del año pasado. “Fueron los momentos más angustiosos que yo he vivido, con el incremento exponencial de casos que cada día entraban por las Urgencias teníamos que habilitar espacios para acoger dignamente a todos como gimnasios o salas de espera. Tuvimos que dedicar a la Urgencia zonas con otros usos, eso requería revisar instalaciones como el oxígeno, que donde no había se suplió con balas portátiles, gasómetros, etc.

Poder comprar camas y sillones se convirtió en un lujo ya que todos los hospitales estábamos igual y las empresas no daban abasto en la fabricación. Abrir camas en hospitalización, habilitar camas de UCI, no voy a hablar de respiradores … Pero tener que pedir a la UME que nos instalaran una Morgue complementaria a la nuestra por falta de capacidad para los fallecidos, porque las funerarias no eran capaces de asumir el número diario que teníamos, aún me genera angustia y sobre todo pensar que se morían solos.

En los momentos de mayor carestía de material y equipamiento, ¿cómo conseguisteis salir adelante

Ana Cabrero: "La solidaridad y la rápida respuesta de la sociedad de 'a pie' nos hizo mucho más fuertes, resilientes y empáticos, te reconcilia con tu propia especie"

Ana Cabrero, subdirectora de Gestión Técnica del Hospital Universitario 12 de Octubre: Pues mira, leí en un libro de antropología que los humanos en momentos de graves crisis, cuando se sienten atacados, tienen la capacidad de reorganizarse rápidamente para cubrir las necesidades del grupo y defenderse.

Exactamente eso fue lo que pasó, surgió un movimiento social increíble, profesionales con talleres de carpintería o pintura nos traían las mascarillas y los guantes que tenían, las clínicas veterinarias sus equipos, nos traían mantas, un grupo de empresarios encontró respiradores, otro empresario trajo camas y las montó en el patio del hospital ayudando al personal de mantenimiento, otro donó colchones, llevaban comida y bebida.

La gente llamaba y preguntaba ¿en qué puedo ayudar? ¿qué necesitáis?, se movían, buscaban lo que necesitábamos, nos acompañaban. El sentimiento era de acompañamiento total. La solidaridad y la rápida respuesta de la sociedad de “a pie” nos hizo mucho más fuertes, resilientes y empáticos, te reconcilia con tu propia especie.

El impacto de la pandemia, ¿dejó algo de espacio para poder trabajar en el medio y largo plazo del proyecto del nuevo hospital La Paz?

Ana Gómez Galindo, subdirectora de Gestión y Servicios Generales del Hospital Universitario La Paz: Aunque esta grave crisis sanitaria ha exigido un inmenso esfuerzo nunca hemos dejado de dirigir nuestra mirada hacia el nuevo hospital. En esta etapa hemos aprendido lecciones que incorporaremos al Plan Funcional definido por todos los profesionales, especialmente en lo relativo a la flexibilidad de espacios y la resiliencia de instalaciones.

Además, hemos iniciado el camino para convertirnos en hospital inteligente, priorizando nuestra transformación digital y comenzando el despliegue de las primeras soluciones en telemedicina, inteligencia artificial o trazabilidad de pacientes, equipamiento y medicamentos, entre otras.

También hemos trabajado para mejorar la integración del complejo hospitalario en la ciudad, abordando con las Administraciones responsables el desarrollo de un nuevo acceso a urgencias desde la M-30, la salida de los ascensores de la Estación de Metro de Begoña, el futuro intercambiador La Paz previsto por Madrid Nuevo Norte o las mejoras de accesos y aparcamientos en el Hospital Carlos III y Hospital Cantoblanco.

Y en cuanto a la planificación de las obras, hemos reducido los plazos previstos aproximadamente dos años contando con espacios que nos darán soporte durante la construcción, como el Hospital de Emergencias Enfermera Isabel Zendal.

Ahora se acelera el proceso iniciado gracias a la autorización de la adjudicación del contrato para la redacción del proyecto y dirección de obras el pasado 26 de marzo por parte del Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid. Sin duda, el compromiso y la dedicación de las personas que formamos La Paz harán posible que continuemos siendo estandarte de la sanidad pública española a medio y largo plazo.

Beatriz Blanco, Alicia Portas y Laura Gómez.

¿Cuál fue el momento de mayor intensidad en el hospital que viviste en el último año?

Laura Gómez, jefa de Servicio de Mantenimiento del Hospital Universitario de Móstoles: Si tuviera que elegir sólo un momento sería sin ninguna duda, los días posteriores a la declaración del estado de alarma. Se vivieron momentos de gran incertidumbre, puesto que no sabíamos ni el alcance ni la duración de este. No sabíamos si iba a durar 15 días como inicialmente se planteó o se iba a alargar en el tiempo.

Mientras en los hospitales, seguían llegando muchos enfermos a Urgencias, continuábamos esperando que se hablara de un tratamiento eficaz y de una prueba de diagnóstico certera, se iban abriendo cada vez más zonas sólo para pacientes Covid, adaptando espacios comunes, íbamos viendo como la demanda de determinados recursos, como el oxígeno crecía exponencialmente, etc. La incertidumbre clínica, la enorme presión asistencial, el aumento de fallecimientos y el inicio de la escasez de recursos supuso enfrentarse de golpe a una situación crítica generalizada de máxima gravedad.

Para hacer frente a esta situación, se fueron adecuando diferentes áreas asistenciales, poniendo a prueba las instalaciones en condiciones de sobrecarga. Ello supuso la necesaria ampliación de estas en tiempo récord y sin parar la actividad, en un esfuerzo de coordinación y entrega entre los diferentes profesionales y proveedores. La dificultad de tales actuaciones, se pusieron de manifiesto en mayor medida en hospitales con cierta antigüedad, como el de Móstoles, donde como es lógico, la capacidad de crecimiento y actualización estaba más limitada que en otros de más reciente creación.

En el ámbito de flexibilidad hospitalaria, ¿cuál sería la experiencia que resaltarías sobre todas las demás vividas en el Ramón y Cajal?

Beatriz Blanco: "Las habitaciones dobles se reconvirtieron en triples, acuciando el ingenio para crear cuadalímetros dobles reinventados debido a la falta de stock"

Beatriz Blanco, jefa de Sección de Mantenimiento y Obras del Hospital Universitario Ramón y Cajal: El cambio del hospital durante la pandemia fue íntegro. Desde el primer momento, el Servicio de Ingeniería estuvo integrado en el Grupo Operativo de Seguimiento del Covid que se creó con gran acierto para hacer frente a la situación, integrado tanto por la Dirección como por los diferentes Servicios claves. De esta forma, disponíamos de la información de primera mano y éramos capaces de trabajar en tiempo real, adaptando el hospital a las necesidades diarias cambiantes, tanto de estructura como de equipamiento.

Las habitaciones dobles se reconvirtieron en triples, acuciando el ingenio para crear caudalímetros dobles reinventados debido a la falta de stock. Se adaptaron y sectorizaron espacios diáfanos, como gimnasios de rehabilitación o salas de espera, para crear unidades de intermedios, mediante la instalación en tiempos récord de tomas eléctricas y de gases, según normativa.

Uno de los momentos más críticos fue cuando hubo que duplicar la acometida de oxígeno desde los tanques al hospital de forma urgente, puesto que se empezó a producir una caída de presión y caudal, debido a la demanda de oxígeno en alto flujo para los pacientes (superior al 30 por ciento del caudal nominal). Fueron momentos muy tensos en los que hubo que actuar con gran rapidez debido a la urgencia existente.

El punto que nos hizo reflexionar a todos y quizás tomar consciencia real de lo que estábamos viviendo fue esa mañana de domingo que hubo que habilitar una sala de mortuorio como una improvisada morgue gracias a la instalación de dos equipos de refrigeración para conseguir una temperatura no superior a 5ºC. Creo que se quedó en la mente de todos, la imagen de todas esas camillas llegando a la sala una tras otra.