Covid | España tiene ahora hospitales más "elásticos, ágiles y flexibles"

José Cesáreo Martín Pérez, jefe de Servicio de Ingeniería del Hospital Universitario de Salamanca, ha recordado que "no todos los hospitales estaban en la misma situación cuando llegó el Covid". "No es lo mismo tener que montar tiendas de campaña o pabellones que disponer de un hospital al lado", ha señalado.

En su caso, se empezó por "montar mamparas móviles y abrir puertas donde no las había", ha rememorado el Jefe de Servicio de Ingeniería del Hospital Universitario de Salamanca en relación a los circuitos, que considera que el mayor problema surgió con el suministro del oxígeno ante al aumento de la demanda, que llegó a triplicar el consumo ordinario. 

"Ahora mismo, estamos casi al doble del consumo habitual y, con la reformas que hemos hecho, podríamos llegar a cuadruplicarlo", se felicita Martín, que advierte que, en los peores momentos de la pandemia, hubo que hacer las reformas a medida que crecían los contagios. "Aumentamos al cincuenta por ciento los gasificadores e instalamos unas duchas de agua caliente", ejemplifica. 

También se tomaron decisiones concernientes al suministro de dicho oxígeno, indispensable para cuidar de los pacientes Covid. "En la fase uno teníamos vehículos a disposición. En la segunda, la empresa ha aumentado la flota, por lo que no tenemos más complicaciones", rememora. 

Como debilidad en la actualidad, el  jefe de Servicio de Ingeniería del Hospital Universitario de Salamanca, ha indicado que no se puede trabajar en la red interior así como que los pacientes se concentran en determinadas zonas. "Las instalaciones actuales no están preparadas para el consumo que nos demandan, vienen situaciones complicadas", lamenta  Martín que propone "modificar referencias de cálculo y normativas" de cara a nuevas instalaciones.

Por su parte, David Romera Benito, jefe de Mantenimiento del Hospital Fundación Jiménez Díaz de Madrid, ha señalado los principales retos a los se tuvo que hacer frente durante la primera ola del coronavirus, como tratar de reducir la mortalidad y propagación del virus, así como dar asistencia al resto de pacientes, algo casi imposible en el pico de la pandemia, por lo que hubo que transformar el hospital. 

"En la segunda ola nos esperábamos una incidencia algo mayor, pero hemos podido salvar la situación con menos crudeza que en la primera ola", se felicita Romera, que recuerda cómo se diseñó un Plan de Contingencia "para hacer un mejor desempeño que durante la primera ola". 

"En cuanto al personal no sanitario, estábamos los informáticos, los de administración, el personal de limpieza y el de mantenimiento, destaca el responsable del Hospital Fundación Jiménez Díaz, que subraya que "cada uno ha sido importante". Los mayores retos, ha reseñado, han sido lidiar con los gases medicinales y la transformación del hospital. De hecho, el consumo de estos gases se multiplicó por 3,7, advierte Romera, destacando que "es uno de los puntos más importantes porque hemos estado en peligro de no poder asegurar la continuidad de suministro".  

"Nuestros grandes problemas eran en Urgencias, donde creamos varios circuitos diferenciados", recuerda Romera, que también señala la complejidad de "adecuar los triajes para derivar a los pacientes de un sitio a otro rápidamente". En la hospitalización, hubo que dar respuesta ante la incertidumbre de los pacientes y, en la UCI, ganar espacio. Tanto es así que se pasó de 23 camas dispobibles al principio de la pandemia, a 55 y, posteriormente, hasta las 97.

Al reanudar la actividad, recuerda, el desafío consistía en prepararse para la segunda ola y comprobar si se habían hecho bien las cosas. Por ello, el Plan de Contingencia se adaptó a las nuevas demandas . "Llegamos al concepto de hospital seguro para reanudar la actividad", se felicita Romera, que subraya que se establecieron nuevos protocolos para que pudieran llegar pacientes de nuevo. "Poco a poco, nos fuimos certificando de que las medidas tomadas eran las más adecuadas", recuerda Romera, satisfecho por ser los primeros en conseguir este aprobado. 

"Le hemos dado mucha importancia a los servicios no presenciales, también desde la Ingeniería". "Es una solución para evitar la transferencia de la enfermedad", ha subrayado, advirtiendo que de la crisis sanitaria se ha "aprendido a ser muy flexibles, tener una buena comunicación y trabajar en equipos." También, a "estar atentos a cualquier innovación que pueda surgir y ser capaces de mejorar la comunicación con los pacientes y proteger a los profesionales".  En cuanto a la planificación de la gerencia, Romera ha hecho hincapié en que "la idea es tener algún centro pensado como reserva para utilizarlo como centro de operaciones especiales". 

El gerente del Área Sanitaria Integrada de Guadalajara, Antonio Sanz Villaverde, ha recordado cómo fueron los primeros días de pandemia. "El 28 de febrero se nos presentó el primer caso de ingreso hospitalario de un paciente de Covid-19", ha rememorado Sanz, que tuvo que enfrentarse a una rápida evolución de la pandemia. "No elegimos el momento ni las circunstancias", lamenta Sáenz, que subraya que "la incertidumbre nos hace ser más lento". 

"Afrontamos la crisis cuando nos dimos cuenta de que había que separar lo prioritario de lo secundario", remarca el gerente, advirtiendo que "hay mucho ruido del que hay que extraerse". Para ello, organizaban una decena de reuniones diarias, y es que el hospital llegó a tratar a más de 400 pacientes Covid. 

"En tres semanas transformamos el Hospital Universitario de Guadalajara, en el que tenemos muchos residentes y estudiantes, a un Hospital Covid". A mediados de marzo, recuerda, "todo lo que entraba por Urgencias era Covid hasta que se demostrara lo contrario, pero lo era en el 90 por ciento de los casos". "Tuvimos que hacer una logística general basada en los Recursos Humanos, señala Sanz, que recuerda que hubo centenares de profesionales de baja, por lo que también se reforzó la contratación.

"Triplicamos la UCI y la dejamos en 42 plazas cuando nuestro hospital partía de 10", remarca el gerente, que afirma que pueden llegar hasta las 56 camas si se transforman los espacios, tal y como se abordó en el Plan de Contingencia. Durante la peor etapa de la pandemia, recuerda, se tuvo que sacar del hospital los servicios de Ginecología y Obstetricia y Pediatría, que pasaron a desarrollarse en una clínica privada "porque no había espacio para garantizar su seguridad. "Tuvimos que tomar esas decisiones en una semana", ha recordado Sanz, que se felicita de que todo saliera bien.

Además, ha hecho hincapié en la necesidad de "reforzar los procesos de datos" y que "la información fluya de forma rápida". Por ejemplo, para hacer frente a la tutela judicial y que los pacientes psiquiátricos puedan realizar sus sesiones clínicas de forma telemática, mediante la instalación de wifi. También, a partir de APP con las que poder hacer un seguimiento a los pacientes crónicos desde su casa y que estos no tengan que acudir al hospital o a Urgencias por haberse descontrolado. 

"Estamos ampliando la potencia térmica y sectorizando el edificio para optimizar recursos en caso de que fuera estrictamente necesario", ha remarcado en referencia a las propias instalaciones del hospital. "Tenemos que ser más ágiles, flexibles y tener previsto lo que es difícil de predecir", ha advertido, poniendo como ejemplo la existencia de camas vacías "por si viene un pico", algo que obliga a reaccionar en pocos días. "Hay que ser ágiles en la toma de decisiones en el edificio", ha sentenciado.