Profesionalizar al gestor sanitario es la "única ruta hacia la excelencia"

Como punto de inicio, ¿cuáles son los objetivos y las líneas de trabajo que tiene actualmente el Comité de profesionalización de SEDISA?

Dulce Ramírez, vicepresidenta primera y responsable del Comité de Profesionalización de SEDISA: El comité de profesionalización de SEDISA  lleva a cabo una de las principales líneas estratégicas de lo que es SEDISA como sociedad científica que representa el directivo de la salud, y en este sentido, es eso, la profesionalización tocada y tomada desde distintos ámbitos y puntos de referencia, en tanto que esos puntos se van a desarrollar en distintos grupos de trabajo que están liderados también por profesionales de prestigio dentro de SEDISA y que hoy nos acompañan todos ellos. 

¿Cómo puede ayudar a alcanzar esos objetivos el grado en gestión sanitaria en el que trabaja SEDISA? 

José Soto explica los objetivos del Grado en Gestión Sanitaria

José Soto, presidente de SEDISA: Es importante considerar un hecho, que es que, quien más formación tiene en su ámbito de trabajo, más posibilidades tiene de desarrollar con éxito los retos que se le plantean. Enseñar a los chavales que entren de bachillerato, es una opción, o enseñamos a los profesionales que ya están trabajando en ámbitos directivos para que también entren a formarse en gestión sanitaria. Serán un total de 40 asignaturas divididas en cuatro años que van a permitir rellenar el mercado de esos huecos que ahora tenemos de directivos jóvenes con gente preparada desde la base, que no tenga que trabajar en responsabilidades sanitarias y solo después de trabajar lo que ahora ocurre empiecen a pensar en los análisis de datos económicos a la hora de jugar el desempeño en instituciones sanitarias o en la gestión de recursos humanos o en habilidades directivas, etc. 

¿En qué consiste el mapa de competencias y el manual de certificación de SEDISA? 

Rafael López Iglesias, miembro de la Junta Directiva de SEDISA:  Lo que ha hecho SEDISA recientemente en el año 18 fue definir un perfil, que fue el perfil de gerente, delimitar cuáles eran las competencias que tenía que tener un gerente de un hospital, hicimos un estudio de validación de esas competencias con 100 profesionales.  Ahora tendremos que analizar el perfil de directivo, de subdirector, para definir cuáles son esas competencias. Esto se recoge en un trabajo que hemos hecho que es el DPC, el Desarrollo Profesional Continuo, donde se evalúan y analizan aspectos como la formación, la experiencia, la investigación, los logros conseguidos, y otros temas, otras actividades que ha hecho el directivo. SEDISA quiere certificar con una agencia acreditadora o certificadora como puede ser la Aneca o cualquier otra agencia, que ese directivo cumple esos parámetros y cumple esos criterios. Y luego, por otro lado, estamos haciendo un mapa nacional, un mapa de todas las comunidades autónomas de qué valoración tienen sobre el directivo.

¿Cuáles son las competencias de los equipos directivos dentro de esa gestión?

Eloína Núñez desgrana las competencias que debe tener un directivo en salud

Eloína Núñez, miembro de la Junta Directiva del organismo y presidenta de la Agrupación Territorial de SEDISA en Galicia: Somos una empresa con unos objetivos que es la salud. Un objetivo evidentemente muy importante y que nos diferencia de cualquier otra empresa. Yo creo que lo primero que tenemos es el conocimiento de la profesión. También tenemos que tener sin duda una gran habilidad para que estos conocimientos los podamos poner en marcha, en contacto con una multidisciplinariedad de profesionales. Por otro lado, también tenemos que motivar. Y algo muy importante para los directivos que es tomar decisiones, tener un conocimiento exacto de lo que queremos hacer.  Esa cantera, esos profesionales, o esos alumnos, estudiantes, que de pronto dicen en qué consiste gestionar y sobre todo gestionar la sanidad que es algo diferente tendrán sin duda un camino andado.

¿Cómo influye este reto en la toma de decisiones para mejorar la vida de los pacientes y sobre todo para impulsar su salud? 

Juan del Llano, director de la Fundación Gaspar Casal:  Me parece que seguramente el elemento más relevante de la función directiva en la gestión pública durante la última década ha sido su fuerte tecnificación y ello tiene que ver con el concepto de gobernanza. Todo esto implica que ahora los puestos de directivo público ya no puedan ser espontáneos y depender únicamente de la buena fortuna de ser ocupados por líderes carismáticos con sentido común, sino que son puestos altamente tecnificados que requieren de una formación formal y sólida, experiencia profesional tanto en el sector público como en el sector privado. Creo que con la pandemia se ha puesto a prueba que fundamentalmente lo que han tenido que mostrar es muy buena flexibilidad. Es importante jamás olvidar que existe la Atención Primaria, que existe la Salud Mental, que existen los centros sociosanitarios. Los profesionales directivos en ejercicio deben tener un set de conocimientos y de experiencia que de alguna manera minimice al máximo los componentes subjetivos por los cuales han sido seleccionados, léase la libre designación.

¿Qué barreras creéis que se dan actualmente en los servicios regionales de salud que impiden en cierta manera hacer de esa profesionalización de los directivos de la salud una realidad?

Cómo debe hacerse la libre designación, según Rafael López

Rafael López: Yo creo que la mayor barrera que hay, más que barrera es un muro y más que un muro es como una montaña insalvable, es precisamente la falta de rigurosidad a la hora de nombrar a un directivo y está íntimamente ligada con la politización de los cargos directivos. Hay una relación directa entre el signo político que gobierne en una comunidad autónoma y el nombramiento de directivos, de hecho cuando hay cambios políticos, hay cambios de directivos hasta un nivel determinado. Ya se está hablando de la selección de que el que ostente la responsabilidad de dirigir una empresa con 600 millones de euros de presupuesto, 5.000 trabajadores y 1.000 camas pues sea una persona formada y una persona con capacidades, con actitudes, con criterios de gestión en una empresa tan difícil como es un hospital o un área de salud.

Dulce Ramírez: Creo que realmente falta creerse realmente que el directivo de la salud es un profesional altamente cualificado y tratarlo tanto desde el punto de vista contractual como desde el punto de vista laboral como tal, es decir, no puede existir desarrollos legislativos que vayan orientados a la profesionalización del directivo de la salud considerando a este como si fuera un alto cargo, es un profesional altamente cualificado y como tal se le tiene que considerar. Creo que esto se tiene que reconocer como a cualquier profesional mediante la carrera profesional, por lo tanto, falta también esa equidad a la hora de tratar al directivo en todos los ámbitos de nuestro país de una manera más homogénea y más como se merece realmente como profesional directivo.

¿Cuáles son las claves para trazar estrategias de Buen Gobierno que es hacia donde se debe de dirigir esa profesionalización? 

José Soto: Absoluta responsabilidad de los directivos y, por tanto, absoluta "libertad" para dentro del marco político que marcan los responsables del cumplimiento de los objetivos de gobierno generales en el caso de los hospitales públicos o de las gerencias públicas de Atención Primaria. En ese marco se exige transparencia en la gestión, se exige claridad en los objetivos, se exige información permanente a las partes interesadas, se exige participación de los profesionales en las decisiones, participación de los pacientes y de sus representantes, participación de los ciudadanos en las decisiones a través de constitución, de juntas de gobierno, etc. Yo hoy hablaba con un consejero distinguiendo profesionalización y politización ha surgido la gobernanza, el buen gobierno de las organizaciones. Y entonces nos hemos puesto de acuerdo rápidamente. Tú marcas cuáles han de ser las líneas de gobernanza y nosotros pondremos en marcha estrategias.

"La organización cambia constantemente y tenemos que adaptarnos y ser flexibles en la toma de decisiones"

Rafael López: Yo creo que nadie discute que un gerente es un cargo de libre designación. Pero lo que queremos es que esté sustentada sobre un proceso abierto, un proceso transparente, un proceso donde los mejores, los más formados, la gente que pueda dar mejores resultados y, por lo tanto, habrá una buena gobernanza y, por lo tanto, habrá unos buenos resultados para el responsable político se haga mediante un proceso abierto y que se seleccione a los mejores porque además va a dar muy buenos resultados, si es que va a ser mucho mejor tener a los buenos jugando el partido de fútbol que no a los malos jugando el partido de fútbol. El paso siguiente sería la profesionalización que hay en otros países europeos donde casi es más que profesionalización estamos hablando de funcionarios que gestionan recursos públicos, pero eso es otro paso. 

Rafael López, Elena González, José Soto y Dulce Ramírez

Eloína Núñez: Como directivos también tenemos que adaptarnos a toda esta situación cambiante, por lo tanto, tenemos que tener esa tolerancia al cambio, esa adaptabilidad. Y luego, evidentemente, tenemos que estar continuamente con algo muy importante que tiene que ser inherente a los directivos que es la creatividad. La organización cambia constantemente y tenemos, por lo tanto, que adaptarnos y también ser flexibles a la hora de nuestra toma de decisiones. Tenemos que estar formándonos continuamente, tenemos entre nosotros mismos consultar y ver cómo hacemos las cosas, porque es una comunidad autónoma, como puede ser la nuestra gallega, tenemos siete áreas integradas donde la Primaria y los hospitales están bajo el mismo paraguas de un gerente único, y otras comunidades donde los centros de salud tienen un gerente y los hospitales tienen otros. Y también lo que tenemos es que estar muy pendientes, que es una debilidad que tenemos a nivel de gestión, que es la evaluación de resultados. 

Profesionalidad y profesionalización: ¿cómo puede ayudar la existencia de un grado en gestión sanitaria a ambas?

José Soto: En el año 2026 saldrán los primeros graduados en la Administración y Gestión Sanitaria, habiendo sido formados en la Universidad Europea de Madrid. Este grado junto con los numerosos posgrados, másteres que existen en nuestro país es lo que va a posibilitar es un avance en la profesionalización, es decir, en el camino hacia la excelencia y el dominio de una profesión. Esto se llama profesionalidad, es decir, para que uno sea un profesional con todas las letras, tiene que ir profesionalizando su trabajo y para profesionalizar su trabajo tiene que tener permanentemente formación que en este caso empezaría por el grado. Un ejemplo. Cuando yo tengo que rellenar un documento en donde pone profesión yo no puedo poner gestor sanitario porque no existe como profesión, no se nos reconoce, no nos da nadie un título. Cuando tengamos un grado tendremos un título ya oficial. Soy un economista dedicado a la gestión sanitaria. Solamente avanzando en formación podremos profesionalizar para que se reconozca y para que podamos de verdad ejercer una profesión, de ahí la profesionalidad.

¿Por qué es tan importante profesionalizar la labor del profesional sanitario?

Dulce Ramírez: Es importante la transparencia y el buen gobierno se tiene que basar en la transparencia y la transparencia la da la profesionalización del directivo con sus competencias y con su puesta encima de la mesa de los resultados y es que queremos los mejores resultados, queremos que realmente la gestión sea garante de calidad y eficiencia, de sostenibilidad y, por tanto, esos resultados tienen que ir asociados también no solamente a la cualificación del directivo en cuanto al profesional, queremos los mejores directivos, pero los mejores también están mejor remunerados, por lo tanto, evidentemente hay que abrir también ese melón. Aquí estamos garantizando que tengamos los mejores profesionales mediante un grado, mediante un posgrado pero si esto no está reconocido posteriormente en el desarrollo de sus competencias, en la demostración real de los resultados que alcanza en ese desarrollo competencial, pues evidentemente seguiremos teniendo problemas como están empezando a existir de reciclar realmente, regenerar lo que es la generación de directivos.

Juan del Llano: En el fondo de lo que estaba hablando es de crear una vocación, ser médico es una vocación, sea directivo sanitario debería ser una vocación y sin duda un grado puede ayudar a esta tarea. Un buen síntoma de que vamos por el buen camino y de que la gestión clínica está penetrando debiera ser que la bata blanca entrara en la competición y quisiera ser director médico, o quisiera ser director gerente, y para SEDISA sería fantástico que, por ejemplo, juntas directivas de la Sociedad Española de Cardiología o de Oncología Médica entrara en bloques como socios de SEDISA. Necesitamos para que progrese la gestión clínica, para que se produzca una ósmosis que entre el clínico.

¿Cómo puede contribuir una sociedad como SEDISA a ello?

Juan del Llano: Generando buenos documentos de posicionamiento y los tiene, los puede consultar cualquier en la página web de posicionamiento sobre profesionalización, competencias, etc. Y luego lógicamente trabajando en todo lo que tiene que ver con la profesionalización para los que están ahora mismo en el ejercicio de la profesión, los que necesiten mejorar competencias, mejorar capacidades, pues ofreciendo pues grados idóneos en diferentes áreas para que incorporen esta serie de conocimientos que les hace falta para mejorar su función directiva. Yo creo que SEDISA está haciendo un gran papel.

¿Cuáles son las principales conclusiones de todo lo expuesto?

Dulce Ramírez establece los 3 objetivos primordiales del gestor sanitario

Dulce Ramírez: Uno, la importancia de la formación del directivo por competencias, y en este sentido el avance de SEDISA en cuanto a generar esa facilidad para que se forme por competencia el directivo mediante el mapa de competencias, mediante el establecimiento de un grado y luego un posgrado mediante un máster. Y el desarrollo profesional  continúo, el DPC, de manera que cualquier directivo puede entrar en una mejora continua de esas competencias. Dos, la importancia de validar y certificar esas competencias para garantizar y ser garantes de esa transparencia en los procesos electivos. Y por último, la necesidad de reconocer al directivo como profesional altamente cualificado, como hemos dicho. Y en ese sentido no solamente mediante la carrera profesional y también de manera que en la evaluación de esos resultados en la salud vaya también implícito un reconocimiento social, remunerativo y laboral.

Rafael López: Solo un ejemplo gráfico. Un gerente de un hospital de 1.000 camas o 1.200 camas, en el rol de la nómina retributiva de un hospital puede figurar a partir del 300, o sea, el máximo responsable de un centro sanitario con la mayor responsabilidad está en la nómina en el 300, no sé si hay alguna empresa donde el CEO de la empresa cobre por debajo de los 300 trabajadores o profesionales que hay en su empresa. Por lo tanto, yo creo que la incentivación en retribuciones, la incentivación en carrera profesional, la incentivación en productividad, la incentivación por cumplimiento de objetivos, la incentivación en la formación y en la movilidad sería muy importante.