La soledad del directivo de la salud: "Nadie nos dice si lo hacemos bien"

No es fácil el día a día del directivo de la salud. Cinco representantes de este sector han confluido en el X Encuentro Global de Directivos de la Salud, organizado por Sanitaria 2000, donde han destacado la “soledad” que experimentan en su trabajo: “Nadie nos dice si lo que estamos haciendo está bien o mal hecho”.

Enrique Delgado Ruiz, gerente del Complejo Asistencial de Soria, confiesa que “gestionar un hospital es muy difícil, mucho más si se trata de un hospital público y mucho más si se trata de un área integrada asistencial”. En su opinión, “para gestionar mejor hay que descentralizar la gestión: que las unidades asistenciales se dediquen a gestionar sus problemas para dejarnos a nosotros planificar y evaluar”.

“Los directivos no tenemos que dedicarnos a los problemas del día a día, sino a desarrollar objetivos, planificar, evaluar resultados, comunicar y hacer partícipe a la comunidad. Llegamos al hospital los primeros y nos dedicamos a atender llamadas, recibir gente, solucionar problemas organizativos del día a día, en lugar de hacer lo que tenemos que hacer, que no es otra cosa que gestionar”, subraya Delgado.

Características de un buen líder

El día a día de la gestión de un hospital: diferencias y similitudes de cada modelo.

Para gestionar eficientemente hay que saber liderar. Ricardo Trujillo, gerente del departamento de Salud de Manises, enumera las cinco características que debe de tener un buen líder sanitario.

“El directivo de la salud debe cumplir cinco características. Este tiene que centrarse en las personas, al frente de proyectos y poniendo el foco en problemas, manejar datos transparentes para la organización y favorecer la comunicación", enumera.

Su compañero José María Ruiz de Oña, gerente del Área Integrada de Talavera de la Reina, aplaude su reflexión y reconoce que ese liderazgo debe de estar integrado en las Gerencias de Atención Integrada y de la Atención Primaria.

Ruiz de Oña también ha reflexionado sobre la importancia de la Atención Primaria y la necesidad de apostar más por su gestión directa. Como ejemplo práctico ha expuesto lo que sucede cuando un médico de Familia atiende una urgencia en una zona rural. "A veces un médico atiende una urgencia por carreteras a 45 minutos, y deja su zona básica desatendida. Hay que diferenciar un modelo de gestión de un área sanitaria de lo que son modelos de salud. Hay que conseguir una mayor sostenibilidad del sistema", destaca. 

Para solucionar esto cree que las consejerías deberián de dar más libertad normativa a los hospitales. “El problema más que eminentemente político es de la propia rigidez normativa (independientemente de quién gobierne) para dotarnos y gestionar los recursos humanos, materiales, tecnológicos...”, subraya.

Gestión pública frente a la privada

La diferencia entre la gestión pública y la privada se fundamenta sobre “la capacidad de gestión”. Bien lo sabe Juan Antonio Álvaro de la Parra, gerente territorial de los Hospitales Públicos de Quirónsalud, que en la actualidad gestiona hospitales como la Fundación Jiménez Díaz de Madrid.

“Si analizo mi época de cuando he estado en un hospital público y ahora en uno privado, la principal diferencia que encuentro es que en el primero tienes una capacidad ilimitada de gestión mientras que en el privado es limitado. Además, la normativa hace que la capacidad de gestión en lo público sea más restrictiva, yendo en muchos casos en contra de una mejor eficiencia”, explica Álvaro de la Parra.

Según él, en la gestión privada se necesita una estrategia para “cumplir con un presupuesto y unos objetivos”. “En los hospitales públicos es fundamental cumplir los objetivos. No solo a través de los resultados en pacientes, sino también en los económicos”, afirma.

Recursos humanos

"Los drivers de los hospitales de titularidad privada son un buen ejemplo que condicionan la buena gestión"

Otro punto importante que ha destacado durante su presentación es la capacidad que tienen los hospitales privados de reducir las listas de espera, a través de la política de Recursos Humanos.

“Nosotros podemos contratar a más personal según la demanda que tengamos. En un hospital público esa tarea esta mucho más limitada por los presupuestos públicos que maneja. Somos más agiles para conseguir buenos resultados”, concluye.

En esta línea, Pere Vallribera Rodríguez, gerente de Sant Joan de Déu de Lleida y Secretario General de SEDISA, pone en valor “los drivers de los hospitales de titularidad privada como ejemplos que condicionan la buena gestión”.

Según Vallribera, “estamos un sistema infra financiado”. “Es por eso que necesitamos buenos modelos de gestión, dado que lo que diferencia entre la capacidad y los resultados de una correcta dirección no es la titularidad del centro, si no su modelo de gestión”, concluye. 

Un instante durante la jornada del X Encuentro Global Directivos de la Salud.