"La organización como herramienta estratégica tiene un valor inestimable"

En sus tres décadas como gestor sanitario, Modoaldo Garrido ha tenido tiempo más que suficiente para conocer de primera mano todos los retos que implica su profesión. Su experiencia más dilatada son los 11 años que lleva al frente de la Fundación Hospital Alcorcón, en los que ha plantado cara a crisis como la del ébola o el coronavirus y ha potenciado avances como la reforma del hospital, la asistencia a pacientes penitenciarios o el papel activo de enfermos formados en la toma de decisiones.

Para ello ve necesaria una formación reglada y homologada que no sólo debe acercarse, en su opinión, a profesionales sanitarios, tal y como explica en esta entrevista realizada para el pódcast 'Gerencia de Salud'. 

En los 12 años que lleva al frente de este hospital, ¿cuál diría que ha sido la mayor prueba a superar?
 
Clara e inevitablemente la gestión de la crisis de covid, aunque ha habido más. Nosotros identificamos a la primera paciente de ébola que luego acabó en el Carlos III, la famosa compañera auxiliar de enfermería fue atendida aquí y diagnosticada y bueno, activado el sistema a partir de la intervención del hospital. Y otras más, porque la gestión de crisis es parte fundamental del trabajo de un gerente difícilmente delegable y nosotros podemos delegar muchas cosas en nuestro trabajo a las otras direcciones asistenciales o económicas o lo que sea, pero la gestión de crisis requiere tomar el mando en el sentido clásico de la expresión, en la idea también de gestionarlo lo antes posible, soltarlo lo antes posible.
 
¿Qué desafíos presenta coordinar equipos de personal cualificado como médicos y enfermeras?
 
Hablaría de conseguir que mis compañeros se centren en la tarea, que encuentren su sitio participando desde un enfoque multiprofesional en la gestión del proceso asistencial, apelando a la buena práctica. Es decir, la acción más efectiva es que ellos hagan su trabajo bien hecho. Como resumen de la explicación, no alinear en la evidencia, en resultados en salud a la organización, conlleva inevitablemente dejar de hacer cosas que no aportan valor. Es decir, en vez de ir a hablar del dinero directamente, de lo que cuestan las cosas, que es así, que es un factor determinante, es mejor apelar a que lo hagan bien porque forma parte de su cultura, porque el hacerlo bien modera y disminuye la variabilidad. La gestión de la variabilidad de la práctica clínica y la acción de coste efectiva a mi me parece un factor clave cuando hablamos en términos de sostenibilidad. Apelar a ellos, a la tesis fundamental de su formación es bueno para el hospital, es bueno para el sistema y además lo lleva a la conclusión inevitable del coste efectividad que para ellos es extraño por externo.
 
Siguiendo esta línea, ¿cuál es el secreto para mantener su motivación teniendo en cuenta el contexto laboral?
 
Pues el hilo conductor viene derivado de lo que anteriormente intentaba explicar. Los profesionales sanitarios en general tenemos en el ADN el cumplimiento de un deber, de un deber ético deontológico. Es fácil de recordar: curar y ayudar a mitigar el dolor y el sufrimiento al final de la vida. Esto en sí mismo conlleva intrínseco un grado de motivación a la hora de hacer bien las cosas. Lo que no podemos olvidar es que muchos de nosotros trabajamos para un tercero y tenemos necesidades de todo tipo. No tenemos hijos, familias, hipoteca. El conflicto existe de facto, como en cualquier tipo de organización no, pero normalmente cuando pintan bastos sabemos conjugar las relaciones laborales con el cumplimiento de la misión. O sea, hay una parte ética deontológica que nos marca el camino a seguir y no podemos abandonar a nuestro paciente, independientemente que el entorno resulte hostil o extraño. No nos centramos en la tarea, pase lo que pase. Para hacerlo es imprescindible atender a reforzar el componente intrínseco.

Luego está la formación continuada, la investigación, la participación, el trabajo en equipo, el reconocimiento ante sus pares y por parte de la autoridad, claro sea. Y hay una estrategia que tiene mucho valor que incorporar. El cambio organizativo como una herramienta estratégica tiene un valor, bajo mi punto de vista, inestimable. Es decir, las fotos fijas en una organización compleja como un hospital, no valen porque la realidad no es así. O sea, la realidad es cambiante. Entonces, la modelo organizativo o modelo de abordar la gestión del paciente siempre tiene que estar pendiente de lo que sería el cambio siguiente. Para entendernos, no, aquí no, moverse es perder. Puedes seguir trabajando toda tu vida, no cambiar no, pero ellos llevan también incorporado esa parte de la innovación más referida a la organización asistencial y a nuevas técnicas o nuevas iniciativas la llevan. Y como decía antes, ponerse redundante en el ADN también lo lleva. Y el incentivo económico está pendiente. Pero esto no está bien resuelto. No diría en este en nuestro ámbito, sino la gestión de las administraciones públicas. En nuestro país hablamos de variable, pero no de las consecuencia de asumir ese concepto a la hora de llevarla a la práctica.
 
Hablaba usted del factor económico... ¿La financiación ha supuesto un freno a futuros proyectos?
 
Esto es un debate clásico evolutivo del Sistema Nacional de Salud. Yo diría de todos los sistemas. No, nunca se tiene bastante para hacer todo lo que hay que hacer. En nuestro caso, llama más la atención porque siempre destinaban menos recursos que la media de los países de la Unión Europea. Esto no es una excusa para que uno no busque oportunidades en su centro en el que está destinado. Hay un entorno que hay que resolver. Hablamos siempre de sostenibilidad y poco de solvencia, aunque a veces lo descubrimos sobre la marcha y tenemos que hacer de golpe y meter dinero a algo que a lo mejor podía haber sido planificado. A eso me refiero. Porque marca la realidad de hoy para mañana. Es como si no se pudiera hablar de planificación a medio y largo plazo, no hubiera la serenidad suficiente y lo resolvemos a golpes de decreto. Es una manera de hablar. El problema de la financiación existe. Siempre se puede buscar en tu organización cómo extraer recursos, dejar de hacer todo lo que no aporta valor y repercutir haciendo otras cosas. Y esta búsqueda en el espacio de la mesogestión debe de explorarse, porque un gestor no puede mirar para arriba pensando que lo que tienen que hacer es financiar lo mejor, porque también hay oportunidades de mejora si tú rediseñsa tu organización, que tiene mucho valor además, y puede obtener retornos y esos retornos derivarlos para hacer cosas.
 
En este sentido, ¿qué cambios ha supuesto, por ejemplo, la subida de la tarifa de la luz en los presupuestos del hospital?
 
En nuestro caso, que sí que trabajamos con perspectiva hace tiempo, desde 2018 hemos amortiguado ese impacto porque existe un contrato de eficiencia energética que ha permitido al hospital unas condiciones ventajosas de compra. En 2018 el hospital llegó a un acuerdo con una gran compañía en el que entraba la gestión de un precio razonable y mantenido en el tiempo. Lo notamos pero el impacto es menor.
 
¿Qué cualidades considera usted que debe tener un buen gestor sanitario?
 
Tiene que estar formado, eso lo primero. Si no está formado, no estamos hablando de nada. Puede ser en escuelas públicas, en escuelas de negocio, en fin, que tenga el estándar de formación suficiente aparte de su formación base. Pero tiene que estar formado ex-profeso como gestor. Y hay ofertas. Y además la va acumulando con ell paso del tiempo y hay que tenerla en cuenta dependiendo para qué puesto vaya a ocupar. No es lo mismo ir a un hospital de apoyo que a un hospital de nivel dos o un hospital grande de referencia. Y eso tiene que expresarse también en ese paquete formativo. A mí me gusta decir que infieran capacidad de liderazgo. Esto es muy difícil de medir, pero sabemos a lo que nos referimos. Y luego los valores fundamentales: la lealtad con la institución o con la compañía de la que parte el compromiso. Tú no estás jugando una partida solo, tú eres parte de una organización y eso tiene que estar garantizado. Capacidad de delegar. Esto es importante, porque si te lo quedas todo eres más ineficiente. Esto es como lo de la calidad. Delegar tiene un riesgo, pero tiene mucho más riesgo no hacerlo porque se bloquea la organización.

"Delegar tiene un riesgo pero tiene mucho más riesgo no hacerlo porque se bloquea la organización"

Un comportamiento ético basado en valores es muy importante. Hablar de buen gobierno es hablar de lo que debe hacer un funcionario público o un empresario gestionando su organización. Y esto son cuestiones primordiales. Pero ahí entra la transparencia, entran los códigos éticos, la lucha contra la corrupción, toda la retórica que corresponde al buen gobierno. Esa tiene que ser integral en un directivo. La autoridad vs. Autoritarismo. A veces tiene que actuar, ni es agradable, pero cuando te toca, te toca. Lo hablaba de la gestión de crisis. Eso no lo puede delegar. Y ese es tu trabajo. El liderazgo con un enfoque transformacional de cambiar las cosas, o sea no "soy el jefe porque he llegado aquí y ya he cumplido con mi misión", sino "ahora empieza, empieza el trabajo". Y yo creo que es bueno para la organización cambiar, intentar liderar ese proceso de transformación para que la asuma la organización. Y la última, la humildad. Claramente si nos dejamos llevar por el ego, que es muy del sistema, perdemos la referencia. No somos ni bueno ni malo, somos parte de un engranaje y y tenemos que hacer que funcione dando lo mejor de nosotros mismos.
 
Cuando uno tiene que gestionar una entidad como un hospital, ¿hasta qué punto es difícil hacer converger los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad del sistema con los intereses laborales del personal y la vocación de servicio al paciente?
 
El dilema en el entorno de lo público cuando hablamos de rentabilidad y sostenibilidad hay que referirlo a la gestión de un centro, en mi caso, del Sistema Nacional de Salud o del Servicio Madrileño de Salud, que presta servicio a ciudadanos que tienen reconocido el derecho a la salud. Entonces, sí o sí tenemos que hacer convergentes los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad con los intereses laborales y la vocación de servicio al paciente. Es como que nos viene dado en el texoto constitucional alrededor, un derecho a la salud. Y esto significa, que independientemente de que haya autonomía de gestión, a priori, los hospitales del entorno público disponen de los recursos suficientes para gestionar la cartera de servicios que les ha sido asignada. Porque tienen que disponer de ellos. Distinto es que la cuenta sea algo a ajustar con la misión, porque siempre hemos andado cortos, como decía al principio, de presupuesto, porque el presupuesto en general en España, por debajo del coste real del servicio, no, y esto es lo que habría que resolver, que los presupuestos, que son también parte del buen gobierno, fueran presupuestos reales. Llevo 30 y tantos años y los presupuestos reales son algo a lo que cuando hay recurso o hay énfasis suficiente, se aproximan. Ahora estamos viviendo un momento bueno en el sentido de que percibimos la dificultad del sistema y se inyecta más dinero y se blanquean, ¿no? Habría que romper esa dinámica perversa que forma parte de nuestra cultura. Nos es más fácil presupuestar a la baja, aunque al final tengamos que inyectar dinero porque no fue nunca suficiente.

De entrada, hablando de innovación, la necesidad de recursos supera los recursos disponibles y entonces, lo normal, es que la ciudadanía o los profesionales presionen para que esa innovación avance, porque es calidad de vida y esperanza de vida. Pero el sistema, y esto es aparte del tema de financiación, necesita evaluar en el mundo real la eficacia de ese nuevo producto y su coste efectividad. Es decir, nosotros tenemos mil moléculas en la puerta llamando a entrar. Todo el mundo quiere que entre todo, porque si tú lo ves desde un punto de vista individual, a lo mejor es una enfermedad rara, como con un alto coste. La obligación de la administración pública es evaluar lo antes posible si esa innovación ocurre con ella -lo que se dice en el prospecto que ocurre-. Hay que evaluarla en el mundo real y ver su coste-efectividad. Esto genera un retraso porque ya lo tengo, pero yo tengo que evaluar lo que tú tienes en el mundo real. El problema es cuanto tardas en autorizar el producto, no que no tengas la obligación de hacerlo. En todo caso, un hospital debe solicitar permiso al nivel de la macrogestión para superar el límite presupuestario. Y en mi experiencia personal, el dilema de "tantos recursos para hacer este trabajo" al final no existe, porque yo no he dejado nunca de prestar el servicio, de suministrar una innovación que haya necesitado el paciente y que esté autorizada, que esto ya corresponde a otra entidad. Pero en el mundo real no abandonamos a los pacientes. Aunque haya alguien que necesite que tal cosa se autorice lo antes posible. Una vez que el regulador la ha autorizado, nosotros la prescribimos, pero los centros prescribió todo lo autorizado.
 
¿Cuáles diría que han sido los mayores logros o hitos del hospital durante la última década?
 
En los primeros cinco, gestionar con éxito en clave de disminución. Las fundaciones de titularidad pública o las empresas públicas aparecieron alrededor del año 2000 como un modelo alternativo al modelo tradicional. Entonces ahí hubo una fase de expansión y de crecimiento que se puede identificar en clave de incremento. Pero hay acontecimientos en los últimos cinco años que hay que tener en cuenta porque han marcado la gestión del hospital. La pérdida de protagonismo se va diluyendo con el paso del tiempo, no aparece una solución, se "congela", para entendernos, en el territorio nacional. En nuestro caso tuvimos una pérdida de población porque apareció un tercer hospital en la zona de influencia. O sea, operaban la Fundación Alcorcón y el antiguo Hospital general de Móstoles y apareció el Hospital Rey Juan Carlos. Entonces se trajo población de los dos primeros y se incorporó al nuevo hospital. Por tanto, la Fundación Alcorcón, perdió habitantes, perdió ciudadanos de referencia. Esto en sí mismo conlleva gestionar en clave de disminución, porque tu presupuesto se va ajustando a esa realidad en mayor o menor medida. Y luego el impacto de la crisis económica que nos afectó a todos, cuando el famoso Real Decreto de la subida de jornada. A partir de 2015 empezamos a desplegar un montón de nuevas acciones: la Unidad de Cuidados Cardiológicos Intermedios, Unidad de Ictus, Unidad Funcional de Telemedicina con los centros penitenciarios, la puesta en marcha del Centro de Enseñanza de la Simulación -idea que forma parte del hospital-; la Unidad de Atención Domiciliaria -que llegaba un poco tarde pero ya la hemos desplegado-, etc. El Área de Formación e Investigación se reforzó, la gestión de una OPE que hicimos en el año de la pandemia y lo considero un éxito porque era un entorno muy difícil. Y durante todos estos años hemos mantenido el saldo positivo en el proceso de libre elección de médico y centro, en una cantidad razonable. Pero Alcorcón, en ese juego de entrada y salida, no pierde y al ser un centro público creo que hay que tenerlo en cuenta.
 
En el año 2018, el Gobierno regional precisamente reconocía la labor de este hospital con el Premio Madrid Excelente. ¿Qué cualidades hacen merecedor de este galardón al hospital?
 
Bueno, en el 2018 fue el primer año de creación de este sello de forma específica y que iba a sanidad. Lo que hace reconocer la excelencia en la gestión y la confianza depositada por los pacientes, en nuestro caso, en el centro. Se sometió el hospital a una auditoría rigurosa y se incluyó una memoria que desarrolla tres criterios: el liderazgo y la orientación al cliente, la confianza de los clientes y los resultados. En nuestro caso, usuarios-pacientes, como decía. Estas fueron las razones por las que a la Fundación Alcorcón se le otorgó ese sello.
 
Dos años más tarde, en 2020, este hospital recibió la insignia de la Fundación Europea de Gestión de la Calidad. ¿Qué aspectos de su administración están detrás de este reconocimiento?
 
El alcance del sistema de gestión de calidad hunde las raíces en el histórico del hospital. Lo ha actualizado al 2022 porque tenemos un sello de 500 puntos, o sea, en la referencia que voy a hacer ahora. Marca UFA es quizá el desarrollo de muchas líneas que convergen aquí. Pero la norma ISO viene siendo parte del hospital, en los servicios de soporte, desde hace mucho tiempo. Tenemos la 14.001, el de la gestión del sistema medioambiental, la 27.001 de seguridad de la información y hemos alcanzado el FQM 500 puntos. O sea que ya empieza a ser relevante. Es muy difícil avanzar a partir de ahora, porque el modelo es muy exigente. Hay un compromiso fuerte en el asentamiento y el despliegue de un sistema de evaluación global, que eso es lo que es el FQM, enfocado a la mejora continua. Indica qué resultado alcanza determinado centro en su evolución, así como el camino por el que debe transcurrir la gestión del hospital hacia la excelencia. Te marca una manera de gobernar. Necesitas tener un plan estratégico, necesitas tener un sistema de información, que haya cultura en la organización. Entonces vienen y te evalúan todas las partes del hospital y lo meten en una escala y te dan puntos. Es un esfuerzo muy considerable para toda la organización que refiere a un estilo de dirección que se desarrolla en hospitales con vocación de liderazgo. Son un montón de herramientas que perturban el trabajo habitual de la organización y se trata de que ellos entiendan por que tenemos que hacerlo. Por eso hablo de cambio cultural como algo muy importante para avanzar en esto. Y lo hacemos.

"Sí o sí tenemos que hacer convergentes los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad con los intereses laborales y la vocación de servicio al paciente"

 
Mencionaba hace unos minutos esa atención hospitalaria a pacientes penitenciarios. Desde el año 2015, los profesionales del hospital han realizado cerca de 8000 consultas y más de 1000 ingresos de enfermos procedentes de estos centros, recibiendo por ello la Medalla de Plata al Mérito Social Penitenciario. ¿Por qué en este hospital y no en otro?
 
Bueno, el origen de todo esto está en la apuesta por gestionar la demanda de especialistas por parte de los sanitarios de la institución penitenciaria a través de un sistema de Telemedicina. Y a partir de ahí ocurre que el médico del hospital sabe más del paciente porque tiene al médico al lado y el médico de al lado aprende de los especialistas con lo que está interactuando. Entonces bajó la derivación de pacientes físicos, porque muchas cosas se resolvían a través del sistema. Veíamos en consulta, pero no teníamos área de hospitalización para personas privadas de libertad, como se llama ahora. Tenían que ingresar en el Hospital 12 de Octubre o en el Gregorio Marañon. La acción nos pareció bien a todos y la institución penitenciaria nos construyó un módulo de custodia aquí. Entonces ya vemos en consulta, pero también ingresan para actividad quirúrgica o médica. De alguna manera, la idea se fue construyendo poco a poco y claro, acabamos ahorrando horas de guardias, las derivaciones bajaron, el sistema se fortaleció y es muy "de la casa" y además testeado a nivel nacional. Creo que tiene un valor en sí mismo y nosotros estamos todos muy contentos. Entiendo que ganamos todos, también los pacientes, porque hay un mito compartido por todos, que es que las personas privadas de libertad quieren salir del centro penitenciario para escaparse. Bueno, nosotros medimos en su día, y al 70 por ciento le parece bien salir lo justo porque les da vergüenza que los vean pasearse entre los demás. Ahora mismo cumplen penas cerca de su casa y es un caso donde la oferta de un servicio consiguió controlar parte de la demanda. Es decir, vienen menos. Esto es evidente, porque lo normal es que la oferta genere demanda. Pero en este caso, la Telemedicina consiguió que el consumo de recursos de la fuerza de orden público fuera más eficiente y pudieran destinar a otras misiones ese excedente.
 
¿Cuál diría que es la insignia de este centro respecto al resto de hospitales de la Comunidad de Madrid?
 
A mí me gustaría que se nos identificara como un hospital que ha sabido y sabe gestionar el cambio, porque es lo que hemos hecho. O sea, el reto, en proceso continuo, es cambiar. Y un cambio siempre antecede al siguiente. Percibir e identificar. O te adaptas o te contraadaptas o la especie desaparece. En el mundo de la empresa lo hemos vivido muchas. Las que han sabido habido adaptarse, han mantenido hasta la marca y han sido competitivas. Para mí me parece que la clave es cambiar y adaptarte.
 
Recientemente su hospital entraba entre los doce seleccionados por la Comunidad de Madrid para su programa de digitalización de la Farmacia Hospitalaria. ¿Qué ventajas aportan servicios como este?
 
La modernización de la tecnología de la estructura y del equipamiento de Farmacia, que fue una decisión de Madrid. Un gran avance es automatizar la logística, lo que además nos permite que el farmacéutico disponga de más tiempo para la atención farmacéutica del paciente y una garantía de seguridad. Si tú automatizas la gestión de la Farmacia, la seguridad en la dispensación mejora seguro, porque el error humano desaparece. Optimizas el stock de producto. Ya no te hace falta tener más que lo justo, por tanto, también hay una acción eficiente y mejora el grado de satisfacción de los profesionales y de los pacientes.
 
Este hospital, además, es el responsable de la primera Comisión de Pacientes Transversal de toda España. ¿Por qué es necesaria una iniciativa como esta?
 
Bueno, el enfoque transversal es construir una Comisión de Pacientes, incluyendo a la Atención Primaria y a todas las asociaciones municipales de nuestra referencia. Y además con la convicción -que esta ya es general, la de los planes de humanización- de que el problema del paciente -digo bien el problema, no el paciente, que esto a veces se malinterpreta. Estamos hablando del problema del paciente, no del paciente como un ente abordable desde cualquier otro punto de vista- debe ser referente sobre lo que se diseñe y se plantee en la gestión. Porque hasta ahora no lo hemos tenido en cuenta y ahora va a participar en todas las comisiones clínicas del hospital o cuando estemos diseñando procesos asistenciales entre Primaria y nosotros para tratar, por ejemplo, la insuficiencia cardiaca o la EPOC o cualquier otra patología. Que ellos estén ahí, diciéndonos qué es lo que ellos esperan y cómo pueden aportar valor en la gestión de su proceso. A mí me parece una acción ciudadana de alto valor estratégico, que el ciudadano-paciente empiece a participar en la gestión de su problema y ojalá algún día en la del sistema. No pasa nada, no tenemos cultura, pero la estamos construyendo. Ya empezamos a hablar de esto. ¿Por qué no van a estar en los Consejos de Administración? En Escocia, por ejemplo, tienen una presencia muy potente en la gestión de los centros, de las áreas sanitarias... Es un proceso lento, pero nosotros vamos bastante bien. O sea, los estamos incorporando a las comisiones clínicas, los hemos formado. Claro, si tú sabes cómo funciona el sistema, los recursos que tenemos, entiendes más a veces por qué no se llega a tu problema o por qué va antes otra cosa. Y sobre todo, fijarnos en el trato. ¿Les mandamos bien los mensajes? ¿Entiende lo que estamos diciendo? ¿Qué hacemos con el que no tiene un móvil? Decodificar la comunicación con ellos para que la hagan comprensible y además que ellos sientan que ha sido por ellos. En esto tenemos puestas bastantes expectativas. Estamos construyendo el modelo de abajo arriba, estamos informando a la parte contratante de lo que estamos haciendo y lo sabe el Ayuntamiento de Alcorcón, lo sabe todo el mundo. Y nosotros entendemos que vamos bien, llevamos poquito y habrá que ver lo que queda, pero a mí la iniciativa me parece estupenda.
 
¿Qué retos añadidos supone la gestión hospitalaria a un médico de Urgencias como usted?
 
Suponen los mismos que a cualquier médico. En mi época, nada de estas cosas se incluían en los planes de formación de la licenciatura en Medicina. Es decir, que estamos empezando a dar alguna charlas en el pregrado para que se sepa lo que es esto de la gestión. Pero tú salías y durante años sigues igual y eres un clínico excelente, pero esto ni te suena. Aprender de alguna manera por tu cuenta, por ejemplo cuando estudias algo específico, como un máster o en la escuela de negocios como decía al principio. Y vas acumulando experiencia en el día a día, con el paso de los años. Los retos se han ido resolviendo desde una motivación que tiene dedicarte a esto. Te vas formando y vas ascendiendo poco a poco.
 
¿Hasta qué punto entonces es recomendable que sea un profesional de la salud quien lleve las riendas de un centro sanitario?
 
Un hospital o un centro debe ser dirigido por un profesional experto formado convenientemente y con el nivel de experiencia exigible, de entrada. Si uno es médico, abogado, economista, ingeniero, psicólogo o lo que sea, es secundario. Yo estudié Medicina, pero al final me tuve que formar para ser un gestor. ¿Qué tengo alguna ventaja? Sí, porque me suena el oficio. Si tú tienes un gran director médico, muy bueno como tengo yo, y eres ingeniero o economista, pues va bien. Lo que pasa es que habría que hablar mucho porque ahora mismo nadie quiere ser directivo. La profesionalización conlleva una mejora en las condiciones del acceso a la carrera. Si a alguien no le interesa ascender, pues ya me diréis cómo se monta un sistema. Son tus oficiales de trinchera y tienes que entender que no pierdes. Si te rodeas de personas capaces y tienes un perfil capaz, puedes ser un directivo perfectamente. Si tus directores también tienen personas capacitadas, pues tú estás en una pirámide virtuosa donde fluye el conocimiento, la ética y los valores.

"A mí me gustaría que se nos identificara como un hospital que ha sabido y sabe gestionar el cambio"

 
Por lo tanto, usted apuesta por un grado de capacitación de los gestores sanitarios que se pudiese ofertar también a otras profesiones no sanitarias como economistas, abogados o ingenieros ¿no?
 
Lo que creo es que hay que homogeneizar y normalizar el proceso de formación de los aspirantes a gestores. Se trataría de definir un área de capacitación específica y la autoridad acreditar instituciones públicas y privadas para que impartan un paquete docente. Habría que certificar y, ¿por qué no?, recertificar llegado el caso, a aquella persona que ha sido formada en uno de esos centros acreditados por parte de la autoridad.
 
¿En qué proyectos está inmerso el hospital?
 
Proseguimos con el despliegue de la metodología LEAN, que es una cosa muy concreta que tiene que ver con el sistema de gestión de calidad, con la que vamos a eliminar cosas que resultan innecesarias siguiendo un poco la coherencia del discurso. Y ya tenemos resultados tangibles. Por ejemplo, el tiempo que tarda un paciente de urgencia en subir a la planta ha disminuido un 50 por ciento. Seguimos instalando los equipos del Plan Inveat, gestionando el redimensionamiento de la Unidad de reproducción asistida. Sabemos que hay un cambio en la norma y entonces estas unidades han quedado en el Madrid Central, el Príncipe de Asturias y nosotros, y entonces ahí tenemos que gestionar el cambio de ampliación de espacio, incorporación de profesionales. OPEs, que ahora nos han autorizado a sacar tres juntas...Trabajo no falta nunca.
 
¿Qué metas quedan entonces por conquistar?
 
A partir de aquí, todo lo que tenga que venir, a disposición de nuestro órgano de gobierno y de nuestros vecinos, que son los dueños del hospital.

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