"La eficiencia en gestión pública es todavía más importante que en privada"

El Hospital Universitario Vall d'Hebron encabeza año tras año todos los rankings asistenciales e investigadores a nivel nacional, pero también en el mapa europeo. Aunque a veces lo que funciona deba permanecer igual, en otros casos el secreto está en el cambio, y el hospital catalán ha apostado por una reorganización transversal que afecta a todos los departamentos.

Una cuna de avances sanitarios en materia de asistencia e investigación, cuya coordinación supone una enorme responsabilidad que desempeña Albert Salazar como gerente del centro. Así lo explica en esta entrevista para el pódcast 'Gerencia de Salud'.

En primer lugar, queríamos preguntarle sobre el nuevo modelo de organización sanitaria del hospital, que agrupa los servicios y unidades en torno a problemas de salud concretos. ¿Por qué se ha apostado por esta nueva dinámica? 

Este es uno de los principales retos que tenemos, no solamente en el hospital, sino en todo el sistema: hacer una evolución de la organización basada en el paciente. Cuando cambias el enfoque, te das cuenta de que hay unos esquemas y una forma de funcionar mejorables. Y la evolución hacia las necesidades del paciente nos ha llevado a realizar este cambio de modelo en la organización.

¿Qué ventajas aporta a nivel de coordinación y al propio paciente?

Aunamos en unos espacios similares diferentes especialidades necesarias para abordar mejor la patología o la condición clínica de aquel paciente. Por ejemplo, en el área de conocimiento de Atención Postquirúrgica están ingresados los enfermos que salen de una operación y que necesitan ingreso hospitalario, los que tienen cirugía mayor ambulatoria. El año pasado, los enfermos estaban ingresados en las unidades de cada especialidad médica. En estos momentos todos estos pacientes una vez salen de quirófano, pasan y tienen que pasar por la reanimación o por cuidados intensivos y después van a la Unidad de Atención Quirúrgica. Por lo tanto, esta decisión de su ubicación durante su hospitalización está basada en las necesidades de cuidados que tienen los pacientes postquirúrgicos y no tanto en el diagnóstico de la especialidad médica. Este es un cambio de paradigma y por tanto, de cara a la organización del hospital. Otro ejemplo son los trasplantes: ahora hay un área en la que siel paciente ha sido trasplantado, independientemente de que haya sido un injerto, un hígado, un pulmón... Todos van en la misma unidad. Ese es un cambio radical en el enfoque de la organización asistencial.

¿Existe un modelo similar del que tomar ideas? 

Sí que hay modelos, pero con matices. Cada vez es más inusual que un paciente, sobre todo en hospitales terciarios como el nuestro, solo sea atendido por un especialista para resolver todos sus problemas, se necesitan varios. Se han hecho intentos de organización en áreas de conocimiento otros hospitales, pero la novedad del modelo de Vall d'Hebron es que no lo hacemos con estructura jerárquica, ya que un elemento fundamental son las necesidades del paciente y la intensidad de curas de Enfermería que necesita. Nuestro modelo pone el acento en los equipos, la funcionalidad y la transversalidad, pero no se crea más estructura jerárquica, entendemos que ya es suficiente con la jerarquía tradicional que hay en el hospital, y que nos permite funcionar con áreas de conocimiento, informes funcionales o programas más transversales. Sí que hay otros, otros modelos de otros hospitales que cuando han hecho el desarrollo de áreas de conocimiento han puesto estructura administrativa, de cargos directivos. En nuestro caso no. 

"La novedad del modelo de Vall d' Hebron es que no lo hacemos con estructura jerárquica, ya que el elemento fundamental son las necesidades del paciente y la intensidad de sus curas en Enfermería".

El Vall d' Hebron es uno de los nueve hospitales que forman la Alianza Europea de Hospitales Universitarios, a la que se han incorporado recientemente dos centros más. ¿Qué requisitos, debe cumplir un hospital para pertenecer a este organismo?

Cuando se formó esta alianza se decidió que los hospitales que la integren tenían que ser universitarios, con más de mil camas de hospitalización, con importante historia, cultura y bagaje de investigación... Una serie de requisitos que se hicieron en ese momento. Poco a poco se fueron apuntando diferentes hospitales, uno por país, hasta formar estos nueve hospitales y así ha estado durante varios años. En la última reunión se decidió y hacía tiempo que se hablaba, que se podía incorporar algún hospital más, se discutió, se discutió si podía entrar un segundo hospital de nuestro país, y de momento se decidió que no, que se mantendría este esquema, pero sí que ahora ha entrado recientemente un hospital universitario de Zúrich, que cumplía también los requisitos y otro hospital muy importante de Dinamarca, y que es el de Aarhus.

¿Qué beneficios supone pertenecer a esta entidad internacional y qué recompensa espera. extraer el hospital de esta unión? 

Pertenecer a esta alianza de hospitales universitarios significa sobre todo tener un contacto internacional para compartir los mismos problemas, que les suceden también a estos hospitales que están en grandes ciudades, en grandes metrópolis, como es nuestro caso en Barcelona. Por ejemplo, explicarnos entre nosotros estos modelos más funcionales y no tan jerárquicos o la falta de profesionales, lo que nos ocurre aquí, que ocurre exactamente lo mismo fuera. Esto hace que te des cuenta de que aunque estamos en países con esquemas de administraciones y sistemas de financiación diferentes, compartimos los mismos problemas, y el saber cómo lo están solucionando o qué proyectos intentan desarrollar, nos sirve a todos para coger ideas nuevas en el campo asistencial y en el de la investigación. Nos abre posibilidades en el campo de la investigación, por ejemplo, con estancias formativas de intercambio de profesionales.

"Aunque estemos en países con esquemas de administraciones y sistemas diferentes, compartimos los mismos problemas como hospitales".

Uno de los objetivos que persigue esta alianza es ampliar las oportunidades para que el personal investigador obtenga experiencias en otros hospitales universitarios. ¿Cree que sin este tipo de iniciativas existe una rotación suficiente de nuestros profesionales en otros sistemas de salud? 

La gente siempre se ha buscado la vida, la diferencia de lo que estamos haciendo ahora es que sea un programa institucional quien te favorezca, que tú puedas hacer salir de España. No solamente en investigación, también en asistencia, es decir, de aprender una técnica innovadora y volver para intentar implementarla en el hospital. 

¿Qué aportan en la gestión las perspectivas de otros países europeos?

Sobre todo ayuda en temas de gestión clínica, no tanto en gestión económica, porque como he dicho antes, cada uno tiene una forma de financiación diferente, aunque siempre viene bien conocer modelos diferentes. En la gestión clínica sí que somos muy parecidos, en el fondo el objetivo es  mejorar la atención al paciente. Por lo tanto, estos hospitales, igual que nosotros, están constantemente en este proceso de mejora continua de la calidad, ya sea en el ámbito quirúrgico, de urgencias, de hospitales, de adultos, pediátricos... Pero también hay hospitales  como nosotros, que también son hospitales generales, que también son hospitales que tienen atención a los niños. Por lo tanto se trata de compartir experiencias para mejorar y ver si podemos aprender y aplicar nosotros en nuestro entorno y explicar, porque también tenemos mucho que explicar. 

El proyecto también busca fortalecer las relaciones con agentes políticos y empresas farmacéuticas. ¿Por qué es importante llegar a acuerdos entre ambas partes a nivel internacional? 

Ayuda en todo lo que es investigación clínica y en proyectos de ensayos clínicos. Hay un proyecto liderado por Vall d' Hebron, que está definiendo en estos momentos un tipo de ensayos clínicos a nivel europeo, para lo que se ha escogido algunas patologías en la s que nosotros somos expertos. Por ejemplo, el hígado graso, la hepatitis esteatosis tóxica no alcohólica, y el tipo de proyectos de ensayos clínicos que se puede hacer a nivel europeo, es decir, en el aspecto de la investigación, que es la innovación de las terapias, de los medicamentos. Aquí el estar en la Alianza sí que nos da una posibilidad no de tener una información y de participar más activamente en todos estos aspectos de los ensayos clínicos

¿Qué retos exige la coordinación diaria de un hospital como el Vall d 'Hebron? 

Su principal complejidad es su dimensión. Aquí, en este momento somos 9200 trabajadores, hay 22 edificios y más de 200.000 metros cuadrados. También es verdad que bien ordenado y bien coordinado, un hospital como este da un potencial mucho más amplio que un centro más reducido. 

Si algo caracteriza también a este hospital es su actividad, más allá de la asistencia, en áreas como la investigación o la formación, como por ejemplo organismos como el Barcelona, Hospital Campus, entre otros. ¿Címo se han potenciado estos ejes desde la dirección? 

En el campus convivimos con un instituto de investigación del Hospital Vall d' Hebron, un instituto específico de investigación oncológica en adultos, un centro de experticia de esclerosis múltiple y otras enfermedades neuro-inmunológicas, la Universidad Autónoma de Barcelona ya que tenemos aquí un guía docente en el propio campus, y otros organismos con Instituto de Diagnóstico por la Imagen, el banco de sangre y tejidos... Todo este complejo cuya base es el hospital, es el paciente, hace que esto sea un campus no solamente de asistencia, sino de investigación, de docencia, de gestión, del conocimiento, de formación... Hoy en día necesitas en un hospital terciario como el nuestro una tecnología renovada y apropiada para poder dar esta experticia en muchas patologías. 

Si pudiéramos hojear las páginas de su agenda, ¿qué otros retos veríamos subrayados a corto y medio plazo? 

El nuevo Vall d' Hebron. Este hospital fue inaugurado el año 1955, y por tanto necesita una renovación. No vamos a tener un edificio nuevo, esto ya hace unos años que se descartó. Por lo tanto tenemos el proyecto del nuevo Vall d' Hebron, que pasa por tres elementos: uno, la rehabilitación de los tres edificios que no se van a derruir, manteniendo la actividad asistencial, vamos remodelandolos edificios por dentro.

También habrá edificios nuevos, como el de atención especializada ambulatoria, con unos 40.000 metros cuadrados al que van a ir todas las consultas externas de adultos, todos los hospitales de día, gabinetes de exploración, otra Unidad de Rehabilitación, Farmacia Ambulatoria, una Unidad de Diagnóstico por la imagen... Es decir, este va a ser un edificio clave desde el punto de vista asistencial en el nuevo Vall d' Hebron, que ya está en marcha, que ya está edificado y se está haciendo el proyecto. Por lo tanto, lo que está previsto es que a finales del 2026 lo podamos inaugurar.

También se está construyendo el nuevo edificio del Centro de Investigación, y también ahora estamos trabajando en un nuevo edificio que es la nueva Farmacia, las demás Urgencias y todo el ámbito logístico del hospital. Y después hay otro aspecto que es la implantación en el territorio, es decir, el nuevo Vall d' Hebron también será las alianzas con nuestros vecinos, con nuestra área de referencia, con Atención Primaria, con Atención Sociosanitaria... Es decir, es apostar por las alianzas con el territorio, que era una de las asignaturas pendientes que teníamos, pues también forma parte de este concepto del nuevo modelo de organización.

¿Cuándo estará completo entonces el nuevo Vall d' Hebron?

Supongo que a lo largo de toda la década,  la investigación será en 2024, la atención ambulatoria será al final del 2026... Creo que hacia finales del 2030 podría ser una aproximación de que una buena parte de todo esto ya esté funcionando. 

¿Cómo definiría en una frase los valores del hospital? ¿Qué acciones prácticas se llevan a cabo para cumplirlos?

Los valores del hospital son el profesionalismo, la atención centrada en el paciente, la  complicidad, el buen trato de profesionales y pacientes y entre profesionales de los diferentes colectivos, estamentos y categorías. Cuando llegué al hospital en julio de 2019, hace cuatro años, puse el énfasis de hacer la organización simple, que cuando tú ves el esquema de la dirección lo puedas entender, y en la funcionalidad de los equipos que están más cercanos al paciente y no tanto en los equipos directivos que están más alejados del paciente. Otro elemento es la transparencia en la gestión, que es un valor importante para rendir cuentas a la organización y a la sociedad cada año de lo que se ha hecho y cómo lo estamos haciendo.

Otro valor que creo que es importante, es esa integración con el territorio, de hacer un abordaje integral de las patologías y de las condiciones de los pacientes del continuo asistencial, no solamente cuando el paciente está en el hospital, sino que después hacer este seguimiento conjuntamente con el territorio para los otros proveedores. Somos un hospital público y por tanto tenemos una responsabilidad pública, el rigor presupuestario es importante. Esto va vinculado a la transparencia, rendición de cuentas. Tenemos que ser eficientes, y la eficiencia yo creo que en la gestión pública todavía es más importante que en la gestión privada, porque hablamos del dinero de los contribuyentes.

Y la búsqueda constante del diálogo con los profesionales para avanzar en los nuevos modelos y en mejores condiciones de trabajo. Y también con los pacientes, tenemos un programa de participación del paciente con grupos estables de pacientes y profesionales no directivos, es un cambio de cultura que nos cuesta a todos: a los directivos, a los propios pacientes, a los profesionales médicos... Pero es un valor en el  que creemos, incluir al paciente, la familia de alguna manera en grupos estables de participación en decisiones compartidas. Seguro que me dejó muchas cosas, pero creo que son los elementos fundamentales. 

Como gestor, ¿cómo es posible mantener la cercanía cuando se manejan equipos tan grandes?

Con hasta 3000 o 4000 profesionales puedes hacer un tipo de gestión bastante personal, pero con 9000 profesionales es muy difícil. Es una de las cosas que a mí más me cuesta, que no llegas a hacer este contacto tan directo. Tienes que tener un equipo de mandos intermedios en las diferentes unidades, tanto médicos como enfermeras, y también el jefe de unidad o de otras profesiones no sanitarias cuyo soporte es muy importante para el funcionamiento del hospital, para que llegue toda la estrategia y todos los mensajes. A veces digo que en Vall d' Hebron el gerente hace más de alcalde que de gestor en algunas cosas. No es tanto una gestión directa, sino otro tipo de aproximación a los demás.

"A veces digo que en Vall d' Hebron el gerente hace más de alcalde que de gestor. No es tanto una gestión directa, sino otro tipo de aproximación a los demás".

¿Cuáles son los ingredientes para una buena gestión sanitaria? ¿Ha tenido o tiene algún referente?

Llevo 33 años en el sector, los primeros 15 o 16 como clínico, y creo que esto me ha dado una base importante. Ahora ya llevo unos 18 años en el ámbito de la gestión en diferentes cargos: en hospitales públicos, en el Instituto Catalán de la Salud y en centros de la red concertada catalana, y creo que eso te da una visión más holística de todo un sistema. No nombraré a nadie porque seguro que me dejo a personas, pero sí que desde el principio siempre he tenido personas que he admirado por lo que aportan, por su trayectoria. Todo el mundo aprende de los demás.

¿Qué le ha enseñado su trabajo, como clínico y como gestor sanitario? 

Bueno, lo que me ha enseñado mi trabajo como clínico y como gestor es que el mejor gestor clínico es el mejor clínico, y que el mejor gestor económico es el mejor gestor clínico. 

Y para acabar, ¿hasta cuándo le gustaría estar Albert Salazar como gerente del Hospital Universitario Vall d' Hebron? 

No me he planteado nunca en ningún trabajo que teniendo estos últimos 23 años, nunca me he planteado cuál es el siguiente trabajo. Estoy centrado absolutamente en el sitio en el que estoy, en todos los puestos que he tenido. Me ha supuesto una dedicación muy importante de tiempo y sí, tenía un compromiso muy alto con la organización.  Vall d' Hebron requiere de un compromiso de dedicación extraordinaria y más en el momento en el que estamos, en este proyecto. Yo creo que es importante que los equipos directivos estén tiempo, no digo toda la vida porque también es importante cambiarlos, pero sí que tienen que tener un tiempo suficiente para poder conservar toda una línea estratégica, de toda una forma de hacer todas las acciones que te has propuesto o no se puede hacer en dos años, no tres.

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