"Algunos órganos públicos necesitarían otro modelo de contratación"

Ser el árbitro en esta pandemia no es tarea fácil. Más aún cuando toca acarrear con el riesgo y la responsabilidad que supone dar el visto bueno a la administración de medicamentos e incluso vacunas de las que depende la salud de cientos de españoles. Esta ha sido la labor de María Jesús Lamas como directora de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios. Ofrecer la mejor solución al paciente, sin entrar en corporativismo es precisamente lo que haría la senda profesional de esta farmacéutica clínica en Oncología desde sus inicios al frente del Servicio de Farmacia del Complejo Hospitalario Universitario de Santiago, hasta su labor como directora de Investigación de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH). Aun así, confiesa que todavía se sorprende al verse como una de las máximas responsables de la Organización Mundial de la Salud (OMS), pero confía en ser un referente para el resto de mujeres de la esfera sanitaria. Así lo explica en esta entrevista realizada para el pódcast 'Líderes Sanitarias'.

Para empezar, estamos en el punto en el que estamos, porque si algo nos ha demostrado la pandemia es que la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios ha jugado un papel crucial. Como directora de este organismo, ¿alguna vez se te había pasado por la cabeza como sería gestionar una crisis como esta? 

No, claro, es inimaginable. Hay personas que sí que se dedican a analizar posibles crisis y predecir cualquier tipo de catástrofe, pero no es lo habitual para una agencia de medicamentos, ni siquiera para los profesionales sanitarios. Puedes pensar que aparezca una crisis de salud pública, un virus emergente, enfermedades como en realidad ha venido pasando, con el caso del ébola, la gripe pandémica o un problemas en la calidad de algún medicamento... Pero a la escala a la que hemos vivido esto con tres meses, encerrados todos en nuestros domicilios para poder cortar la transmisión pues no, no lo había pensado, la verdad. 

¿Qué fue lo primero que pensó cuando le nombraron representante española de ese Comité de Dirección de la Comisión Europea para el Acceso a las Vacunas?

Realmente no te asusta ni te intimida, simplemente piensas que hay que hacerlo, que hay que dar el primer paso. Y recuerdo perfectamente la primera reunión, donde además pidieron voluntarios para formar parte del equipo reducido de negociación. Unos pocos estados tenían reuniones todos los días con todas las compañías y nos presentamos voluntarios. Recuerdo las palabras de Sandra Galina a la directora general de Salud de la Comisión Europea cuando nos reunió a todos y dijo: "el trabajo que vamos a hacer aquí es el trabajo de los Estados que forman la Unión Europea, la Comisión solo está coordinando". Y sí que era consciente de que estábamos creando algo que podía ser importante porque, entre otras cosas, haber sido capaces de culminar esto con éxito ha permitido, pues me atrevería a decir que incluso mantener la Unión Europea, porque en las disputas en aquel momento por un bien tan reducido y cotizado como era la vacuna, podrían haber amenazado cualquier estabilidad política. De hecho, hubo problemas.

Esta labor de gestión y de direcció le sirvió para obtener el Premio Sanitarias de este mismo medio en año 2021. ¿Cree que hacen falta más mujeres en estas dos áreas de las que de las que hablamos, que quizá puede ser un referente?

Cada vez que que me nombran para darme un premio o un reconocimiento, confieso que lo primero que siento es pudor, porque creo que casi nadie reconoce que se merece un premio. Hay tanta gente alrededor que lo merece que dices: "¿por qué me han señalado a mí?" Pero lo siguiente que pienso es que siempre es el trabajo colectivo del equipo que tengo detrás, que la cara visible soy yo y que me gustaría que se les conociera a todos ellos, porque todo lo que hemos hecho no hubiera sido posible sin que cada una de las piezas de esta maquinaria que forma la Aemps funcionara perfectamente. El nivel técnico y humano de esta casa es impresionante, admirable.

Por otra parte, soy consciente de que el hecho de ser mujer le da otra dimensión. Cada vez que me seleccionan no solo soy la cara de la agencia, sino que también puedo representar a muchas mujeres que acceden a puestos de responsabilidad. También entiendo el debate, y entiendo que haya escepticismo sobre si sigue siendo necesario reconocer que hay un talento femenino, que hay un liderazgo específico femenino. Mi opinión es que sí, que todavía sigue siendo necesario hacer esto, porque de hecho hay profesiones que son eminentemente femeninas, en el sentido de que la mayoría de sus trabajadoras son mujeres, como es la sanitaria, pero sin embargo los despachos no están ocupados mayoritariamente por mujeres.

Uno puede pensar que esto es cuestión del tiempo, porque se llega a puestos de responsabilidad a medida que se adquiere una madurez en la carrera profesional y se adquieren capacidades distintas a la formación técnica, que es lo que caracteriza tu primera parte de tu carrera profesional. Pero es que hace muchos años que las mujeres son mayoría en los hospitales y ha habido tiempo suficiente para que los jefes de Servicio fueran mayoritariamente mujeres y siguen siendo mayoritariamente hombres, o las cátedras de las universidades. En la industria ya hay más presencia de las mujeres en los puestos directivos, probablemente porque es un es un medio más dinámico donde la renovación de cargos y responsabilidades es mayor que en los hospitales o que en la universidad. Pero aun así me parece que hay más mujeres en el nivel directivo inmediatamente anterior a los CEOs o directores generales, y vuelve a bajar esa proporción cuando llegas a la escala de los CEOs. Aunque seguramente la industria farmacéutica sea la que tiene más mujeres respecto a otros sectores industriales. 

¿Qué solución o soluciones considera viables?

Creo que tiene que operar un cambio cultural, que los cambios culturales rara vez son dramáticos y ocurren de forma instantánea. Normalmente son paulatinos y no somos conscientes de ello hasta que nos vemos viviendo en un mundo distinto. Lo que hay que hacer es que todos los que somos conscientes de que hay que producir ese cambio cultural lo hagamos de forma consciente y proactiva. Se pueden hablar de ciertas medidas selectivas hacia la selección de mujeres en puestos de responsabilidad, pero creo que es muy importante el papel de las referentes.

Primero, porque las mujeres tienen que ser conscientes y creer que tienen capacidades para desarrollar funciones más allá de su excelente dominio técnico de aquello a lo que se dedican. Que llegar a puestos de responsabilidad y de gestión no implica defraudar o traicionar tu formación técnica hasta ese momento, que quizá esto a algunas de nosotras nos ha pasado algún momento de nuestra vida. Que hay algo digno y honroso en dejar de producir a nivel técnico para dirigir a personas que están haciendo eso, no es pervertir tu talento. Esto nos lo tenemos que creer.

Y lo segundo es que los hombres que hacen sitio para que esto ocurra, tienen que entender que las mujeres que acceden a estos puestos pueden hacerlo igual de bien que ellos, o mejor en algunos aspectos, y que en la diversidad está la riqueza. Que no se puede tomar las mismas decisiones cuando se analiza al mundo de formas diferente,  y los análisis que podemos hacer cada uno de nosotros del mundo que nos rodea, obedecen a nuestras circunstancias personales, lo que hemos vivido. Como mujeres tenemos vivencias distintas a las que pueda tener un hombre. Por lo tanto, esa diversidad en los puestos de dirección es complementaria y es necesaria para tener una visión más rica y tomar las mejores decisiones.

¿Qué cree que ha aportado su liderazgo al Sistema Nacional de Salud? ¿Qué cambios podríamos decir que llevan su firma? 

Yo no me atrevo a decir eso. Creo que la Agencia en los últimos años ha tenido un cambio de perfil perceptible desde fuera. Hemos mejorado nuestra manera de comunicarnos con la sociedad, y esto era algo que yo tenía claro: que un ente público tiene que estar al servicio de los demás y además tiene que ser percibido así. En esto han tenido mucho que ver también, las personas que están al frente de Comunicación de la Agencia, que han venido con una idea muy profesionalizada de lo que aporta a la comunicación para cumplir de forma correcta con la misión de esta entidad. Creo que hemos entendido que no hay que tener miedo a una exposición pública porque ser próximos y accesibles no implica pérdida de rigurosidad. Sabemos que somos rigurosos, esa es nuestra labor. Sabemos que nuestras decisiones no siempre gustan, pero a lo que aspiramos es a que se respeten y se acepten, no a que gusten, porque como árbitros de un sector quetiene tantas implicaciones como la Salud Pública, no siempre vamos a tomar la decisión que le gusta a todo el mundo. 

"No hay que tener miedo a una exposición pública, porque ser próximos y accesibles no implica pérdida de rigurosidad".

¿Y qué hay de la situación respecto a Europa? ¿España tiene un ritmo adecuado en cuanto a procesos de aprobación de medicamentos?

España está viviendo ahora mismo un momento dorado en todo el ecosistema del medicamento en Europa. Creo que la Aemps tiene una visibilidad y un liderazgo a muchos niveles: a nivel de políticas farmacéuticas y todo el trabajo previo que se está haciendo coordinado por la Comisión Europea de cara a la futura legislación; a nivel de grupos de trabajo dentro de la Red de Agencias Nacionales Eeuropeas, donde somos líderes o colíderes de casi todos los grupos de trabajo; dentro de la Agencia Europea del Medicamento (EMA), donde si no tenemos más protagonismo es porque no tenemos más recursos, y este es el gran reto de la Agencia tener los recursos en cantidad y en calidad necesarios para ser competitivos en un entorno extremadamente dinámico que siempre está en el borde el conocimiento científico. Pero creo que el liderazgo a nivel europeo de este momento, eso sí que no me da pudor decirlo, es el mejor de su historia.

¿Para conseguir ese presupuesto qué hace falta? ¿Cuál sería el camino? 

Creo que no es una cuestión que afecte solo a la agencia, sino a toda a la política del personal de la función pública, aunque la agencia lo sufre específicamente. Es muy difícil pensar que todos los empleados públicos tengan acceso a su puesto vía tradicional del funcionariado. En la Agencia necesitamos personas que sean verdaderamente expertas, por ejemplo, en terapia génica, en análisis masivo de datos, en las tecnologías más punteras... Y si estas personas tienen que ser funcionarios, significa que las vamos a contratar convocando interinidades o a una oposición donde van a entrar en el nivel más bajo del funcionario A1, nivel 24 en la agencia. Estos son puestos que están enfocados tradicionalmente a aquellas personas que acaban de terminar sus titulaciones universitarias, egresados de la universidad, que el bagaje que traen es su título universitario y el temario de la oposición aprendido. Con esto es imposible responder a las necesidades que tenemos.

"Los puestos de funcionariado están enfocados a personas que cuyo bagaje es el título universitario y el temario de la oposición aprendido. Con esto es imposible responder a las necesidades que tenemos".

Uno podría pensar que el conocimiento necesario se adquiere dentro de la carrera funcionarial, y estoy segura que en muchos puestos de la administración es así, y para eso se necesita un funcionariado muy fuerte, muy sólido, que sostenga todo el sistema de la administración española. Pero para otros puestos del sector público no puede ser así, porque el conocimiento se está generando fuera: en las universidades, en los centros de investigación, en los centros de i+D, de la industria... La gente que necesita una agencia debería de ser, pues, abierta a cierto dinamismo, el que hay fuera en los centros de investigación.  Y mientras no seamos capaces de entender que centros tan específicos como la Agencia Española de Medicamentos, Productos Sanitarios y esto ocurre en otros ligados a la investigación o la innovación científica, necesitan de otra política de contratación de personal, estamos abocando a que esto acabe muriendo. 

¿Hay otras carencias que haya observado en su faceta como investigadora? ¿Cómo se debería impulsar esta figura del del científico farmacéutico o del investigador?

Hay una cuestión de la que me percaté cuando empecé a trabajar como investigadora. Los institutos de investigación sanitaria pretenden ser centros donde se encuentren investigadores junto con el hospital, porque las preguntas surgen en el hospital. Son centros destinados a una investigación translacional que resuelva los problemas de salud de los enfermos. Eso es lo que se pretende, por tanto, es necesaria una comunicación continua entre el hospital y el instituto de investigación. Los investigadores de ese instituto tienen que ser clínicos o básicos, pero tienen que trabajar juntos. Mientras un clínico que dedica años de su carrera profesional a la investigación no vea que esos años van a formar parte de su carrera profesional como clínico, estamos abocando a que no haya clínicos de investigación y esos institutos no podrían cumplir con su función.

Por otra parte, lo que he visto aquí, en la Aemps, es que hay una desconexión entre los investigadores básicos y producción. Tenemos que cerrar esta laguna, este gap. No puede haber tanto hueco entre el investigador y la producción de medicamentos, hay que hacer atractiva la producción de un medicamento para que el investigador invierta sus esfuerzos en ello. Porque si el foco está puesto en conseguir la mejor publicación científica y esto queda en el terreno de buenas ideas abstractas que no aterrizan en productos, la población no acaba recibiendo el beneficio de esa investigación. Y esto no quiere decir que no haya que potenciar la investigación básica, que, por favor, es muy necesaria. Tiene que haber mucha investigación agnóstica, con mucha masa crítica para que surjan ideas útiles. Pero después tenemos que ser capaces de que estas ideas útiles también vayan canalizadas hacia un producto que necesita la sociedad para progresar. 

"Hay que hacer atractiva la producción de un medicamento para que el investigador invierta sus esfuerzos en ello."

¿Y qué consecuencias a nivel práctico puede tener este hueco o gap?

La consecuencia a nivel práctico es que nosotros siempre figuramos muy abajo en los rankings de innovación; que es más fácil que otras regiones como Estados Unidos -donde se facilita mucho que los investigadores tengan retornos inmediatos de su producto en forma de innovación- sean los que tienen más patentes en biomedicina con respecto a las que puedan tener España o Europa. Se puede decir, que la inversión que se hace aquí en i+D, es mucho más baja que en otros países de Europa y que es más baja que en Estados Unidos. Pero la solución no es sólo aumentar la financiación, es también cambiar la mentalidad y asumir que investigamos para mejorar las vidas de las personas, para progresar como sociedad también. 

¿Cómo llegó la Farmacia a su vida? ¿Ha sido una vocación que siempre ha estado ahí?

Yo creo que lo que me ha movido desde que tenía 18 años -o probablemente antes- hasta ahora, es una inmensa curiosidad. Me gustaban mucho todas las carreras relacionadas con la Biomedicina, con las Ciencias de la Salud. Hice Farmacia, pero podría haber hecho Veterinaria, Medicina o Biológicas. Cuando acabé Farmacia y estuve un año probando distintas cosas, sí que me di cuenta de que me gustaban los pacientes, la parte clínica y cómo con nuestro conocimiento podemos contribuir a mejorar la salud de las personas. Eso tiene un retorno, una satisfacción y te ayuda tanto en tu crecimiento personal que es brutal. La mayoría de los alumnos que pasan por el hospital haciendo prácticas el último año se enganchan con esto, porque es muy satisfactorio.

Después de hacer el FIR me dediqué a la Oncología, porque en un momento dado mi Jefe de Servicio me lo pidió. Me di cuenta de que para trabajar en Oncología, tienes que saber mucho más que la correcta composición de los medicamentos o de las mezclas endovenosas cumpliendo normas de calidad en su preparación, te quedas muy corto. Hay una parte de conocimiento que tú puedes aportar para que el paciente esté mejor manejado por un equipo clínico. Y para hacer esto tienes que estar bien preparada. Entonces me formé en Farmacia Clínica Oncológica, me presenté al board americano, me integré en el equipo de Oncología Médica del Hospital de Santiago y fue una experiencia inmejorable de crecimiento personal y profesional porque aprendí mucho de los demás. Soy muy poco corporativista, muy poco farmacéutica, me interesa mucho lo que saben los demás. Aprendo mucho de enfermeras, de psicólogos, de oncólogos, de radioterapeutas... Y bueno, creo que eso fue una oportunidad excelente.

La Jefatura de Servicio fue ese salto al que antes me refería, donde algunas mujeres pensamos que podemos traicionarnos. "¿Voy a dejar de hacer algo tan importante como investigar, ayudar a los oncólogos a que los tratamientos sean los más efectivos posibles para los pacientes, para dedicarme a la gestión?". Parece que estás haciendo algo casi impuro, pero en un momento dado tuve una conversación con algunos compañeros del Servicio que me empujaban y me convencían de que podía hacerlo bien. Yo tenía una visión de cómo debían ser los servicios de Farmacia orientados al paciente, a la especialización del farmacéutico, a ganar competencias clínicas, porque sabía que allí donde nosotros habíamos posicionado en equipos clínicos se reconocía nuestro trabajo por encima de lo que esperaban que aportáramos y luego nos reclamaban. Hacer esa transformación necesitaba alguien que creyera en ello. Me presenté y fue de lo más gratificante, la verdad. Un trabajo brutal en intensidad y el desgaste, tanto como el de la agencia de los últimos años, pero muy satisfactorio. La presidencia de la Agencia fue una pura sorpresa. 

¿En qué momento empieza a notar una mayor diferencia del trato como responsable por el hecho de ser mujer o de liderazgo entre entre hombres y mujeres? 

No creo que haya notado tanta diferencia en el trato por mi cambio de posición como por el paso de los años. Yo ya sé que a la gente no le gusta oír esto, entonces intento hablar de machismo lo mínimo posible para no generar anticuerpos y prefiero inducir el cambio de pensamiento de los machistas por otra vía. Pero el machismo de hace 20 o 30 años, cuando empezaba mi carrera profesional no tiene nada que ver con esto, y la mayoría de los que eran muy machistas no eran conscientes de que lo eran. Todavía ahora oyes impertinencias ante las que tienes unos segundos de duda y la mayoría de las veces eres condescendiente o simplemente te haces la tonta.

Pero esto que ahora pasa de vez en cuando, era muy frecuente hace 30 años. Ese paternalismo, esa forma de explicarte cosas en la que tú eres una experta pero te lo van a explicar de forma detallada para que lo entiendas mejor. Esa forma de dirigirse a ti llamándote 'niña' o niña, aunque fuéramos jefas de Servicio, compartiendo decisiones en una mesa, discutiendo a brazo partido. Nunca he dejado que ese tipo de tratos me hicieron sentir en un plano inferior y a decir verdad, tampoco creo que ellos pretendieran conseguirlo. No siempre lo hacen de una manera consciente, como una herramienta de competencia, es inconsciente. Probablemente sin que estas personas hayan sido conscientes de ese cambio, lo que es correcto lo marca la sociedad y dejan de hacerlo porque saben que no es correcto hacer determinado tipo de comentarios. 

¿Qué cualidades debe tener un buen líder?

Creo que hay cualidades que tienes que tener estés haciendo lo que hagas en tu vida: la primera es ser una buena persona, lo he reflexionado mucho en los últimos años. Creo que no hay ningún puesto de responsabilidad que justifique que no seas buena persona. Tienen que moverte valores como la ayuda a los demásen, pensar en los más vulnerables, compartir, ser generoso, no ser orgulloso, no ser arrogante... Y tienen que importarte las personas. Somos animales sociales, eso creo que son condiciones básicas.

Además, para ser un buen líder -si se entiende que un buen líder es quien además hace que los que tienes a tu cargo se sientan cómodos contigo y quieran seguir la dirección que tu marcas para tu organización- tienes que ser muy empático, tienes que saber identificar cuáles son las fortalezas de todos ellos. No todo el mundo es fuerte, pero cada uno tiene una fortaleza. No todo el mundo es brillante, pero todo el mundo es mejor en algo. Hay que identificar en qué y procurar que eso es a lo que puedan dedicarse y desarrollarse. Porque desde luego lo harán mucho mejor si hacen aquello para lo que están bien cualificados.

Tienes que tener mucho temple, tienes que ser resiliente, aguantar las críticas, aguantar la decepción que produces en los demás cuando no consigues para ellos lo que esperan de ti y tienes que estar con dos pasos por delante de los demás en el futuro. Si tú no sabes a dónde vas, los demás no saben dónde tienen que ir. Y hay que tener cierta capacidad de análisis de lo que puede pasar para anticiparte e ir por delante.

Como docente, ¿qué diferencias ha observado entre su generación y las nuevas promociones que ahora están llegando al terreno farmacéutico? 

Como docente, como directora y como jefa de Servicio he aprendido algo que también se imparte en todos los cursos de formación, de gestión y dirección: debes tratar de forma distinta a las diferentes generaciones porque sus motivaciones intrínsecas no son las mismas, pero yo creo que sí que hay cosas comunes. Hay mucha gente que tiene una curiosidad innata enorme, alimenta, los alimenta, los porque eso es un estímulo en lo que siempre quieren saber más, hacer más y dar más de sí.

Después hay que pensar en una cosa que es muy importante sobre las generaciones más jóvenes, y es que todas han encontrado un mercado laboral muy precario. No pretendas que entreguen a su primer empleo su alma y su vida cuando no van a ganar más de 1.000 euros durante mucho tiempo y donde además saben que la única posibilidad para que sus ingresos mejoren es cambiar continuamente de trabajo. Por tanto, no puedes esperar de ellos ni el compromiso con la institución en la que están, ni su ambición por crecer y asumir nuevas funciones o nuevas competencias de lo que podría esperar de  alguien hace 20 años, cuando entraba en una institución con la intención de jubilarse en ella. Teniendo esto en cuenta que el tiempo que te van a entregar de su vida es más corto, hay que intentar que den lo mejor de sí, que disfruten, que se formen y que cuando se marchen puedan decir todo lo que han disfrutado y aprendido y se lleven eso en su mochila allá donde vayan.

¿Qué le pide entonces, desde una perspectiva más global, a la Farmacia del futuro en su conjunto?

La Farmacia tiene que estar volcada en el paciente para mejorar la vida de los demás a través del medicamento y todo lo que rodea productos sanitarios también. Tenemos un conocimiento muy versátil y podemos hacer muchas cosas distintas desde muchos sitios: desde un laboratorio, detrás de mostrador, en un pupitre, en un hospital, en la Agencia... Pero esa es nuestra misión. Resulta bastante fácil cuando estás en una mesa con personas muy diferentes a ti buscar una convergencia para trabajar juntos cuando los centras en un objetivo común. Sé que para el modelo de Farmacia hace muchos años que está en revisión y hacia dónde debe evolucionar y como nos van a afectar las nuevas tecnologías de comunicación y nuevos modelos de mercado. Yo lo único que pediría que la farmacia no se traiciona a sí misma. La misión del farmacéuticos es mejorar la vida y la salud de los demás a través del medicamento y todo lo que acompaña al medicamento.

A título personal, si pudiera inventar cualquier medicamento, ¿cuál sería? ¿Y qué curaría?

Hay mucho que pedir, pero si tuviera una varita mágica, curaría todas las enfermedades raras, congénitas, estos errores metabólicos de los niños que nacen perfectamente sanos y que una cosa muy básica en el metabolismo falla y a partir de ahí, en cascada, empiezan a acontecer un montón de trastornos que acaban con algunas de las secuelas más graves que se pueden ver en las enfermedades y que no nos podemos ni imaginar. Desde luego, el sufrimiento infantil, y además en ese grado que a lo único que puede aspirar es a muchas veces a mejorar su calidad de vida, a frenar su deterioro y aliviar la carga que supone a los padres y a las familias... Me parece el sufrimiento más atroz. 

¿Nos podría dejar como cierre un lema de vida que le acompañe?

Disfruta con lo que haces, haz feliz a los que tengas a tu alrededor y pásatelo bien. 

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