Farmacia Hospitalaria reinventa sus competencias para atraer talento joven

La irrupción de las nuevas generaciones en el mercado laboral ha despertado un cambio de paradigma en la búsqueda y retención del talento en la Farmacia Hospitalaria. Tanto el sector público como el privado se encuentran inmersos en un proceso de reinvención de las competencias de sus profesionales con el objetivo de fidelizar a los perfiles más jóvenes. La transformación del modelo de responsabilidades o la incorporación de nuevas formas de evaluación en el trabajo se antojan como fundamentales para seducir a ‘millennials’ y ‘zetas’.

Mesa sobre 'Gestión de talento' en el IX Encuentro Global de Farmacia Hospitalaria.

Esta nueva mirada para fidelizar a los profesionales de valor más jóvenes se ha convertido en uno de los grandes focos del IX Encuentro Global que organiza Redacción Médica con el auspicio de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH). Las voces más autorizadas de la especialidad han subrayado la necesidad de cambiar el sistema de selección para adaptarse al relevo generacional que se avecina por el aluvión de jubilaciones. El evento cuenta con la colaboración de Alexion, BeiGene, Gilead, Menarini y MSD.

María Sanjurjo, la jefa del Servicio de Farmacia del Hospital Gregorio Marañón, ha sido una de las voces que han advertido la necesidad de virar el modelo profesional para acercarse a las los más jóvenes, que están más digitalizados y cuyas prioridades ya no pasan tanto por alcanzar la “estabilidad” laboral, sino por especializarse y tener “capacidad de iniciativa y maniobra”. “Son una generación muy comprometida éticamente y socialmente. Si los queremos atraer tenemos que saber cómo. Tenemos que tener buena fama”, ha subrayado.

María Sanjurjo, jefa del Servicio de Farmacia del Hospital Gregorio Marañón.

La farmacéutica hospitalaria ha apuntado la necesidad de delegar la capacidad de decisión en los profesionales cualificados para hacerlo, abrir foros de participación, reducir las jerarquías, facilitar la tutorización de las nuevas incorporaciones o dar un rol especial a la visibilidad de la farmacia en las redes sociales para facilitar este relevo generacional en el Sistema Nacional de Salud. “Desarrollar talento no es una opción, es el único camino que tenemos”, ha apostillado.

El modelo laboral de la Aemps

Una de las instituciones que ya ha avanzado en este camino es la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (Aemps) que cuenta con una plantilla de 623 empleados, en la que apenas el 32 por ciento está por encima del umbral de los 50 años de edad, algo que choca con el envejecimiento habitual del resto de administraciones públicas. La institución está altamente feminizada con un volumen del 80 por ciento de mujeres y la mayor parte se corresponde a personal cualificado del grupo A1 del funcionariado.

La coordinadora de la Aemps, Amaya Goldaracena, ha explicado algunas de las medidas que han permitido hacer atractiva la agencia para los jóvenes. Los planes de formación, el modelo de desarrollo profesional, los programas de bienestar o la herramienta para la mejora de la gestión de la calidad pública son algunas de estas claves. “Establecimos una estrategia a largo plazo que se plasmó en un plan dinámico y vamos incorporando medidas en función de las oportunidades”, ha apuntado en el IX Encuentro Global de Farmacia Hospitalaria.

Amaya Goldaracena, coordinadora general de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (Aemps).

La institución dependiente del Ministerio de Sanidad ha desplegado acciones como el ticket restaurante, los aparcamientos para coches eléctricos, servicios médicos, de enfermería o fisioterapia, un gimnasio o una nueva sala de lactancia que han reclamado los propios empleados mediante su sistema de sugerencias anónimas.

Monike de Miguel, delegada autonómica de la SEFH en País Vasco y jefa del Servicio de Farmacia del Hospital Cruces.

El ejemplo de la sanidad privada para retener talento

Esta necesidad de captar talento joven también ha alcanzado al conjunto de los centros sanitarios que buscan ser más atractivos para la Generación Z. Francisco Soriano, el director gerente del Hospital Clínico Virgen de la Arrixaca (Murcia), ha advertido sobre la importancia de materializar esta transición cuando se espera la jubilación de un millón de funcionarios solo en la próxima década. “El futuro de las administraciones públicas está basado en el relevo generacional y en cómo somos capaces de aprovechar la inteligencia artificial y la robótica”, ha remarcado.

Francisco Soriano, director gerente del Hospital Clínico Virgen de la Arrixaca.

El gerente ha mirado al modelo de funcionamiento del sector privado para incorporar algunos de sus mecanismos a la pública. En ese sentido, ha subrayado la importancia de trabajar en las “competencias blandas” como la capacidad de diálogo, motivación o resistencia a la fatiga que no se pueden medir en los actuales modelos de concursos públicos. “Son una serie de condiciones que van intrínsecas en el factor de éxito de los profesionales”.

Soriano también ha destacado beneficios como los planes de desarrollo personalizado, los días libres, los seguros médicos, viajes, planes de pensiones, tickets restaurante, beneficios sociales o atención a familiares con los que la empresa privada logra captar el talento sanitario. “A los millennials les ha costado mucho más conseguir un puesto de trabajo, pero el dinero no les importa tanto”, ha enfatizado.

Nuevas fórmulas de evaluación del talento

Entre las iniciativas laborales del sector privado, destacan apuestas como la de Gilead que ha desplegado un plan de evaluación de sus trabajadores que pivota sobre algunos de estos asuntos. “El desempeño evalúa el pasado, lo que ha hecho el empleado en ese puesto de trabajo. El potencial evalúa lo que el empleado puede hacer en el futuro”, ha definido la directora de Recursos Humanos de la compañía, Mónica Urrutia.

Mónica Urrutia, directora de Recursos Humanos de Gilead Sciences.

Esta hoja de ruta incorpora medidas como facilitar el proceso de acogida del nuevo empleado con un tutor particular, designar sus objetivos en el seno de la empresa, realizar reuniones trimestrales con sus responsables o aplicar herramientas de evaluación con todos los niveles laborales. “Es importante que transmitamos a nuestros equipos que pueden crecer”, ha remarcado Urrutia.

Los cuadrantes de talento representan una de las iniciativas con las que Gilead ha avanzado en esta estrategia y que permite visibilizar internamente a los candidatos con mejores resultados. “Tenemos limitado quién puede ser extraordinario y establecemos la diferenciación. La empresa privada te permite diferenciar a quién puedes pagar más”, ha concluido.

Mesa sobre la 'Gestión de talento' en el IX Encuentro Global de Farmacia Hospitalaria.