"Los jefes de Servicio no deberían ser vitalicios porque es muy duro"

El Servicio de Cardiología del Hospital Universitario Ramón y Cajal puede presumir de trabajar bajo las órdenes de un referente. José Luis Zamorano, responsable de esta área, ha sido premiado con el máximo galardón de la Real Academia Nacional de Medicina de España y reconocido como el médico más citado a nivel internacional en su especialidad.

Sin embargo, sus objetivos profesionales se focalizan en dar alas a las verdaderas estrellas que saltan al campo médico, los cardiólogos que conforman su equipo, y que forman parte de la "joya de la corona" que a su parecer es la sanidad española, a la que encomienda una tarea prioritaria: el avance en la investigación para poder individualizar cada vez más el tratamiento en el ámbito cardiológico y la prevención. Un mensaje que lanza en este episodio del pódcast Jefatura de Servicio. 

En primer lugar, vamos a aludir a ese galardón por parte de la Real Academia Nacional de Medicina de España. ¿Qué pasos considera usted que debe seguir un jefe de Servicio para conseguir este premio?
 
Bueno, yo creo que los galardones no son la cosa más importante en Medicina. Obviamente traducen que existe un equipo detrás, que existen muchos años de dedicación y que existe un esfuerzo personal de muchas personas por llevar un barco -en este caso de la investigación, de la docencia y de la asistencia- a buen puerto. Así que para mí es, sin duda, un orgullo pero tengo los pies muy en la tierra y traduce el esfuerzo de mucha gente.
 
¿Podríamos decir entonces que ese es el secreto para alcanzar la excelencia en ámbitos como la formación, la investigación o la asistencia de manera simultánea?
 
Sin ninguna duda, el secreto es el esfuerzo y el tesón. Yo siempre pongo el ejemplo de clavar, meter un clavo. Nunca se mete un clavo con un martillazo. Hay que dar varias veces. Luego el clavo se tuerce y hay que rectificarlo. Luego uno será un martillazo en el dedo y duele. Pues esto es lo mismo. Es decir, yo creo que el esfuerzo y el trabajo personal es una carrera de fondo. Nunca es un sprint, nunca es una idea de un día brillante. Eso no existe en la Medicina. Ese no es el secreto de la Medicina. El secreto de la Medicina es el esfuerzo del estudio, el tesón y la dedicación.
 
Después de una década al mando, ¿cuáles diría que son los ejes sobre los que se basa su función de líder en este departamento?
 
Yo creo que el Servicio de Cardiología del Ramón y Cajal es un Servicio muy cohesionado. Es un Servicio donde yo siempre digo que pinto el campo muy largo y muy ancho, porque creo en la satisfacción y en el desarrollo personal de los profesionales, que es la clave para que los profesionales estén a gusto. El campo está marcado y pintado, pero a un profesional de la Medicina tiene que permitirle desarrollarse en el campo que más le guste, trabajar en equipo, sin personalismos, poder hacer una labor conjunta por el bien del enfermo y por el desarrollo de la Medicina. Ese es nuestro éxito.
 
Y ¿qué sabe ahora que no sabía al asumir la jefatura?¿Qué consejo le hubiera gustado recibir en ese momento?
 
Quizás me hubiera gustado saber que la velocidad efectivamente no va pareja en todo el mundo, pero yo, a veces, he pensado que alguien que va a una velocidad muy lenta, no tenía capacidad de esprintar. Y eso no es cierto. Eso no es verdad. Es decir, la vida también tiene distintas velocidades en los distintos profesionales y de eso un buen jefe de Servicio tiene que darse cuenta. Que todo el mundo puede llegar a un determinado sitio, pero la velocidad para llegar es distinta y no hay que exigir a los profesionales, que todos salen en la misma línea de salida, que lleguen a la meta a la vez. Lo que tenemos que hacer es llegar a la meta como grupo y eso probablemente se ve con la edad. No es lo mismo tener 48 años que tener 58 años. Y no es lo mismo verlo con sosiego que con ese ímpetu que uno tiene por decir "Venga, vamos a triunfar y vamos a triunfar rápidamente". El triunfo no debe ser rápido, el triunfo es colectivo y con sosiego.
 
Acabamos de escuchar, por lo tanto, uno de los valores que hacen latir a este Servicio. ¿Cuáles serían los demás?
 
Bueno, yo creo que el Servicio de Cardiología del Ramón y Cajal está compuesto por unos profesionales que, como casi todos los médicos, son excepcionales. ¿Quién es el banquillo que va a salir al campo?. Y de esto tienen que darse cuenta los profesionales de la Medicina, pero también los gobiernos, los que regulan, y los pacientes. ¿Quién es el banquillo que va a salir al campo a cuidarles? ¿Quién es el banquillo de médicos que yo tengo que va a salir a la cancha? Pues son personas que en el colegio sacaron un 9 y un 10 en todas las asignaturas, que luego tuvieron que ir un día a un examen, al acabar el colegio, para entrar en Medicina, que se jugaban a una carta, y volvieron a sacar un 9 o un 10. Que luego fueron a una carrera durante seis años, una carrera dura, y que sacaron unas notas excepcionales porque al final les esperaba una prueba que se llama el MIR y que durante ese año no hicieron otra cosa que estudiar. A algunos le salieron escaras en la piel por estar todo el año sentado y ese es el banquillo de los médicos. Ese es el banquillo de las personas que están en el Servicio de Cardiología del Ramón y Cajal, y esos son los que saltan al campo.

Por eso es un lujo que la sociedad tenga esto. Y por eso no podemos permitirnos ni gobiernos, ni profesionales, ni enfermos que esos jugadores que son excepcionales, en diez o quince años puedan estar desmotivados o lo que se llama 'quemados'. Y la ventaja que tenemos es que, en nuestro Servicio, en nuestro hospital, esos 'Cristiano Ronaldo' y 'Messis', que son todos, pues siguen jugando con satisfacción, sintiéndose parte de un gran equipo. Tenemos esa misma dinámica las 07:15 de la mañana y ahí está todo el mundo. Nos vemos las caras todos. Y a las 08:30 con nuestra sesión que ya está acabando -porque a las 08:30 empiezan las consultas y se ve- la gente tiene prisa por ir a trabajar. Eso, el poder mantener la ilusión, es sin duda la tarea que tienen que tener todos los responsables, se llame jefe de Servicio, se llamen directores médicos, se llamen gerentes o se llaman consejeros o ministros, porque nuestra cantera de médicos revierte en nuestra sociedad.

"En nuestro hospital, esos 'Cristiano Ronaldo' y 'Messis' siguen jugando con satisfacción, sintiéndose parte de un gran equipo"

 
¿Cuáles han sido en todos estos años como jefe de Servicio, las cimas más difíciles de conquistar?
 
Las cimas más difíciles no es lo mismo que los días más difíciles. Las cimas más difíciles de conquistar son las cimas de la investigación. ¿Por qué? Porque en España no tenemos la investigación muy profesionalizada, pero yo he trabajado en otro país, en Alemania y ahí estaba claramente diferenciado que yo tenía unos días para hacer asistencia y otros días para hacer investigación. Aquí la investigación en la mayoría de los casos y en la mayoría de los hospitales, no está profesionalizada. Es decir, el médico tiene que compaginar y en su tiempo libre del sábado, del domingo, por la noche, hace sus artículos y hace su investigación clínica. Y eso es, por tanto, una competencia con mi tiempo libre, con mi familia, con mi tiempo de ocio y una competencia bastante desleal. Yo creo que es una cima difícil, el mantener la investigación año tras año, trabajo tras trabajo. Y yo tengo más de 600 artículos publicados en inglés, que sin duda traduce muchísimo equipo, muchísimo equipo y también muchísimas horas de trabajo. No hay duda. Las dos cosas no son independientes, van de la mano. Por eso, esa cima realmente es muy difícil.

No es lo mismo que los días más difíciles, los días más difíciles en mi vida. No como médico, pero sí como jefe, que fueron los de las últimas semanas de marzo y abril del 2020, porque yo organicé lo que llamamos el Cardio-Covid, que son equipos de cardiólogos para tratar el virus. Entonces tenía que hacer los equipos. Yo me acuerdo un día que se me cayeron las lágrimas en casa. No se me caen los anillos por decirlo. Mandaba a una persona que tenía un hijo de 15 días y claro, no estamos hablando de 2021 ni del 2022, estamos hablando de cuando se moría muchísima gente, y pensabas que al que mandabas, se podía morir con eso. Me ha marcado mucho mi labor como como jefe o mis días más duros como jefe. El jefe tiene que decidir, no hay nada peor que no decidir. El jefe, que no el superior en el mando, que no es lo mismo. El jefe es alguien que se preocupa de todos, del bien colectivo y que tiene que decidir. Y no hay nada peor que un jefe que no decide, aunque se equivoque, porque nos equivocamos. Pero hay que decidir. Liderazgo, el decidir.
 
¿Y cuáles serían el resto de cualidades necesarias para ser un buen jefe de Servicio?¿Hace falta algo más que esa capacidad de decisión?
 
Bueno, primero hace falta que quiera, con mayúsculas. Es decir, no el cargo, sino la responsabilidad. Por eso yo digo que no es lo mismo el jefe que el superior en el mando. Primero querer, porque además yo creo que en España hacemos una cosa muy mal y es que los jefes no deberían ser vitalicios. ¿Y por qué? Porque ser jefe es muy duro. Primero la soledad del jefe, la decisión, el liderazgo, el ejemplo y eso es cansado,. El tener que preocuparse de todos, luchar por el bien común, luchar por el bien individual de cada uno. Y esto necesita un empuje vital. Y ese empuje vital no lo tiene igual una persona con 69 años que una persona con 59 o 49 años. ¿Y por qué los jefes tienen que quedarse aquí con 70 años? Porque no les dejamos otra salida. ¿Qué hace si no? Nosotros, de hecho ahora estamos en el Servicio preocupados. Y luego he sido yo el que ha dicho "Mira, deberíamos tener una edad máxima de jefe". Tendríamos que hacer como una empresa. Dentro tendríamos un presidente ejecutivo que es el que manda, que es el jefe, es el que decide y que se turne cada X tiempo y dar una salida al honorífico, que trabaje en otra cosa, que siga trabajando.

Que no digas "Mira, es que eres el jefe hasta que te mueras". Pues es que eso hace perder a uno el impulso, la fuerza, la imaginación que necesita tener el jefe y ener el cansancio. Porque un jefe no cansado es un mal jefe. El sistema debería hacer un recambio natural, bien visto, compartido, en el cual este recambio haga que mantenga la velocidad, el esfuerzo. Cuando yo fui presidente de la Sociedad Europea de Imagen Cardiovascular, lo primero que hice fue, cuando pasé a ser el past president y seguía en el Consejo, fue abolir el voto mío, de pas tpresident. Fue mi primera orden. ¿Por qué? Porque al presidente, en este caso, el pasado jefe que puede seguir trabajando, me gustaría escucharle, lo que que piensa, pero no que vote. Precisamente para quitar cualquier conflicto de intereses.  Yo creo que en el Servicio de Cardiología hay que hacer, hay que ir en una determinada dirección, hay que dejar a la gente que decida, hay que dejar que pongan sus rumbos, hay que hacer una carrera de relevos, hay que hacer una carrera de relevos de fondo, de maratón, no de sprint. Y eso hace los Servicios mejores, los hospitales mejores y la investigación, la asistencia y la docencia mejor.

¿Y hacia donde se encamina ahora mismo esa carrera? ¿Qué metas quedan por delante y sobre todo, qué puntos de mejora?
 
Mi carrera personal y profesional, ya desde hace unos años, la tengo muy muy identificada. Es decir, yo no aspiro a ningún reconocimiento personal, en el sentido de que a mí, ahora realmente no me atrae escribir ningún artículo más. Tengo 700 artículos, no me atrae ser más jefe de Servicio. Lo fui en la década de los 40. No me atrae ser más catedrático. Ya lo fui. Lo que realmente me atrae y en lo que estoy dedicando mi vida profesional es precisamente hacer crecer a otros. Es decir, me ilusiona mucho cuando ayudo a otro escribir sus artículos, y a que tire de la cuerda, a que haga un proyecto de investigación. Me ilusiona mucho cuando ayudo a alguien a que, algo que me han ofrecido a mí, se lo doy y veo que lo hace perfecto, aunque sea distinto de como yo lo hubiera hecho. Es decir, yo estoy ahora en mi vida profesional, en intentar -y me satisface mucho- hacer que la gente crezca y que se desarrolle. Hace ya muchos años, en el Comité de Dirección del Servicio de Cardiología que creé -es un comité de dirección donde nos reunimos y tengo una persona de cada unidad destacada que coordina su unidad, pero tiene que tener unas directrices de todos en común- prohibí que me pusieran, por ejemplo, a mí en los artículos de último autor, que es lo típico. El jefe va de último autor porque es el jefe, ¿no? Yo dije no, aquí va el primer autor, el que lo ha hecho.  Y el último no tiene que ser el jefe, es el responsable de ese grupo, porque ese tiene que hacer su curriculum, tiene que hacer su grupo y tiene que crecer. Y claro que te gustaría, desde ese punto de vista del falso ego, estar tú. Pero es que el falso ego tiene que estar por debajo de la satisfacción personal y encontrar el ego del jefe en ver crecer a su gente.

"El falso ego tiene que estar por debajo de la satisfacción personal y encontrar el ego del jefe en ver crecer a su gente"

 
Un ejemplo concreto de esta filosofía de trabajo aplicada a la jefatura de Servicio es esa aplicación desarrollada en 2018 junto a uno de esos médicos adjuntos que permite a la ciudadanía entender el funcionamiento del corazón. ¿Cómo funciona exactamente la aplicación y qué beneficios puede tener su uso de cara al diagnóstico precoz de patologías cardiovasculares?
 
Sí, hemos desarrollado algunos proyectos que han sido muy apasionantes. Yo creo que la educación sanitaria de la población es muy importante. Hace relativamente poco me preguntaron cuál sería la medida que podríamos hacer para impactar mejor en la prevención cardiovascular. Pues está clarísimo: dar clases de prevención cardiovascular, de alimentación, de estilo de vida en los colegios. Es decir, yo creo que la educación sanitaria es fundamental. Entonces, cualquier herramienta que hacemos de educación sanitaria a la población, bien sea por apps, bien sea por Inteligencia Artificial, que ahora está bastante de moda. Hemos hecho un proyecto de reconocimiento facial para detectar precozmente la enfermedad. Tendremos espejos inteligentes en nuestros cuartos de baño, no tengamos ninguna duda. Creo que ya estamos teniendo unos cambios tecnológicos tan grandes en la sociedad que la Medicina no es ajena a ellos. El otro día, desde este mismo despacho en el que hablamos, hice una ecografía a un paciente que estaba a 12 kilómetros. Eso ya se puede hacer. Es decir, yo no tenía al enfermo. el enfermo estaba a 12 kilómetros. Y yo estaba manejando con mi ordenador en la mesa el ecógrafo a 12 kilómetros. Me dije "¡Bueno, qué barbaridad!. Sí, pero necesitamos más línea tecnológica de internet, no sólo en el hospital, que también, sino también en la calle. Los coches la necesitarán. Es decir, que la revolución tecnológica que vamos a ver en los próximos cuatro o cinco años probablemente va a ser tanto como la que hemos visto en todo el siglo XXI.
 
¿Y cómo se está viviendo y trasladando toda esa revolución tecnológica, concretamente a su Servicio a Cardiología en el Ramón y Cajal?
 
Yo creo que hay diferentes apartados que son tremendamente interesantes, porque a la Cardiología no la vamos a reconocer relativamente pronto. En primer lugar, en el campo del diagnóstico. Por ejemplo, nosotros dentro del servicio de Cardiología tenemos un TAC espectral con el cual, con una radiación bajísima, sin introducir ningún catéter, podemos ver todo el árbol coronario en un latido y decirle a un paciente "Usted tiene una arteria que se está tapando y va a tener un infarto". Es que eso es un avance brutal en el campo terapéutico. El reemplazo valvular sin tener que abrir el pecho al paciente, sin anestesia general, sin intubar al paciente, sin tener que ir a la UVI y estando en casa al tercer día. Esto es un procedimiento rutinario ya en la válvula aórtica, pero en nuestro Servicio, ya hemos implantado válvulas percutáneas en la válvula tricúspide o en la válvula mitral. ¿Qué va a ocurrir? Pues que realmente el tratamiento, no sólo ya el diagnóstico, de las válvulopatías en nuestros enfermos, que cada vez son más mayores, va a ser de una forma mucho menos agresiva, con mucha menos estancia hospitalaria y con menos complicaciones. Con lo cual, yo creo que los avances tanto diagnósticos como terapéuticos hacen que la Cardiología esté absolutamente revolucionada.
 
Otro de los ejes fundamentales que hacen posible todos estos avances es el desarrollo de nuevos fármacos. ¿Qué opina de que medicamentos con capacidad para reducir el colesterol hasta un 50 por ciento con sólo dos dosis, tarden más de una década en democratizarse? 
 
Hay dos cosas que yo creo que hay que separar. Por un lado, es verdad que tenemos una serie de fármacos como anticuerpos monoclonales que han entrado e irrumpen en la Cardiología, fármacos que bajan el colesterol de una forma tremendamente llamativa, fármacos que podemos darle al paciente cada seis meses -se inyecta a un paciente cuando viene a la consulta y no tiene que volver a ponerse medicación hasta dentro de seis meses-...Es decir, la revolución terapéutica es un hecho en Medicina y no minimizamos el coste. ¿Y el coste que quiere decir? Porque parece es que es muy caro. ¿Qué quiere decir "muy caro"? Estamos hablando de miles de millones de euros enel desarrollo de una molécula. Hay que intentar acoplarlo en que ese beneficio de la investigación tiene que llevar al beneficio del paciente. Con lo cual, yo creo que este sistema también debería ser más ágil. Una vez oí que no es ético mezclar la economía y la salud. Yo creo lo contrario. Yo creo que lo que no es ético es no mezclar la economía y la salud. Lo que pasa es que es responsabilidad de todos, no es una responsabilidad de los reguladores, es una responsabilidad de los sanitarios, de los reguladores, de la Industria, de los pacientes que tienen que conocer esto. Es responsabilidad de todos que tengamos una sanidad como la que tenemos. Yo no creo que sea la mejor del mundo, igual que no creo que haya el mejor futbolista del mundo, el mejor coche del mundo, no. Tenemos una sanidad buenísima. Pero, ¿por qué es buenísima? Porque tenemos unos profesionales buenísimos y porque nadie en España, y eso no tiene precio, se tiene que preocupar de dos cosas: ni de la salud ni de la educación. Un pobre de solemnidad puede llegar a ser catedrático de universidad y a un pobre de solemnidad le podemos trasplantar el corazón sin ningún problema. Y si ahora miramos hacia el norte y a la izquierda, yo tengo amigos en Estados Unidos que tienen que poner 80.000 o 100.000 dólares al año por cada curso de universidad de sus hijos. Y no digo nada si lo ponemos en términos sanitarios y uno tiene la desgracia de tener que entrar en un Servicio de cardiología. Esas dos ventajas que tenemos en España son una joya que vale oro.
 
 ¿Qué papel juegan entonces las políticas de salud pública en este sentido?
 
Claro. Juegan en una doble vertiente muy difícil, que es, por un lado, dar la oportunidad a los pacientes de que se beneficien de todas las terapias que han demostrado que salvan vidas, que disminuyen la mortalidad y que hacen la vida mucho más feliz a un enfermo. Eso es una obligación. Pero tienen también la otra cara de la moneda que es "Tengo que hacer el sistema sostenible, tengo que hacer el sistema sostenible". Pero desde luego la solución a eso no es cerrojazo y, como es caro, no voy a dar un fármaco determinado. Eso es un disparate. No es eso. Hay que ser mucho más imaginativo que esto y necesitaremos, probablemente sentarnos a ver entre todos qué es lo mejor que podemos hacer para preservar esa joya que antes decía.

Este hospital fue el cuarto a nivel nacional en obtener la acreditación europea como Centro de Ictus oficial. En dicha Unidad colaboran junto a la Neurología, otras especialidades como la Cardiología. ¿Qué rasgos cree que han diferenciado a esta área respecto a las de otros centros?
 
Bueno, yo creo que el rasgo fundamental es la transversalidad. Es decir, tenemos un gran líder en ictus, como decía Jaime Masjuan, neurólogo, y trabaja en absoluta transversalidad con otras especialidades. Por eso yo creo que la Unidad multidisciplinar de Ictus consta de varias cosas que son formidables, como por ejemplo ya he dicho, los profesionales. Dos, saber trabajar en equipo y que nadie piense que es mío, porque es que esto es de todos, es de los enfermos. Es un error decir "Mi unidad", si es que esto es de los enfermos. Aquí sin enfermos no hay Medicina y aquí nos ponemos la bata para ayudar a los enfermos. Y eso se le debe a nuestro gerente. También hay que dotar de una tecnología y un espacio físico agradable para poder trabajar. Yo creo que en ese sentido el Servicio de Cardiología ha creado la Unidad de Cardio Oncología. Trabajamos con los oncólogos transversalmente, más recientemente la cardio renal, porque muchas veces los enfermos renales necesitaban al cardiólogo. Y esto me lleva a pensar que yo creo que tenemos un sistema hospitalario, en su diseño, obsoleto. Es decir, si nos fijamos, tenemos un sistema vertical, tenemos los cardiólogos, los nefrólogos, los neurólogos y a lo mejor tenemos que pensar que los hospitales en vez de verticales tienen que ser transversales, porque una mujer que tiene un cáncer de mama por supuesto que necesita oncólogo, pero necesita un plástico, necesita un cirujano, un ginecólogo, a lo mejor necesita un psicólogo, un radiólogo. Pero luego le vamos a dar una quimioterapia que puede dañar el corazón, necesita un cardiólogo. Cuando uno diseña un hospital dice: "A ver, cardiólogos, que vengan por aquí, a la segunda planta, nefrólogos, a la primera planta. Es vertical. A lo mejor hay que hacerlo transversal por procesos y decir "No, mira, es que necesitamos un proceso". Hay algunos procesos muy claros, como el cáncer de mama, pero también la insuficiencia cardiaca, también la cardiopatía isquémica, que necesita muchos especialistas y deberían estar todos rodeando al que es importante, que es el enfermo, no es el médico.

"Creo que tenemos un sistema hospitalario, en su diseño, obsoleto. A lo mejor tenemos que pensar que los hospitales, en vez de verticales, tienen que ser transversales"

 
Hemos hablado largo y tendido de investigación y justo aquí, en este hospital, se encuentra también el Instituto Ramón y Cajal de Investigación Sanitaria, un organismo que usted ha presidido. Una de las líneas de investigación abiertas son las técnicas de imagen en válvulopatías y cardiopatías estructurales. ¿Cómo ha avanzado esta senda en los últimos años?
 
Cada vez hay más enfermos valvulares porque la población envejece. Nosotros hicimos, yo creo que fue la primera de España, una clínica valvular. Nada más llegar aquí, lo primero que hice, fue poner una clínica valvular, porque vi que iba a pasar esto con las valvulopatías. Y ahí es donde recibimos, con unos protocolos muy estrictos, a todos nuestros enfermos vasculares. Hacemos con los mismos protocolos, eso quiere decir que aprendemos de nuestros propios resultados en el tiempo. Y luego pusimos la primera sala híbrida que se instaló en nuestro país, que ahí podemos hacer todos los procedimientos terapéuticos. Además, en el Servicio de Cardiología tenemos una Unidad de Investigación Cardiovascular Básica. Tenemos cinco biólogos que están dentro del Servicio de Cardiología y vienen a estas sesiones. El jefe de ese laboratorio, que no es cardiólogo y tiene un asiento en el comité de dirección. Tenemos una fluidez enorme entre la enfermedad clínica, y por tanto hacemos también unos experimentos en animales que también nos trasladamos al campo de las valvulopatías. En el fondo, las válvulopatías van a ser una cosa que vamos a tener como un problema importantísimo en España y en Europa. Los elementos de diagnóstico han mejorado mucho el poder detectar muy precozmente y de forma muy exacta y la terapia de los enfermos valvulares se ha revolucionado. Ya operamos a pocos pacientes y menos se van a operar de forma clásica en el futuro. Y todo ello conlleva costes. No hay que olvidarse. Por eso tenemos que volver a preservar nuestra joya y hacer todo esto con sensatez y que no sean cosas con futilidad.
 
Sin movernos de este ámbito, el equipo también trabaja en nuevos biomarcadores y Medicina de precisión frente a la cardiopatía isquémica, ¿qué avances siguen siendo necesarios para una elección individualizada de los tratamientos?
 
Esto es un tema apasionante, que estamos también trabajando en el Servicio ligado con las valvulopatías y también con el Servicio de genética, en el cual nos hemos dado cuenta, por ejemplo, que hay unos marcadores genéticos que los asociamos a aquellos pacientes que tienen arritmias y desarrollan enfermedad valvular, y si no lo tienen, no desarrollan enfermedad valvular. ¿Todo eso qué quiere decir? Pues que va a haber tratamientos nuevos, tratamientos que dirigimos para identificar qué pacientes tienen algo alterado genéticamente y que se podrá cambiar. Esto no está en el futuro muy próximo o inmediato. Yo creo que le falta, pero estamos trabajando en la identificación de qué está alterado y qué hace que un paciente pueda tener una valvulopatía. Si lo identificamos, vendrán otros que sean más listos que nosotros y trabajarán sobre esa diana para poder tratar de una forma distinta. Las enfermedades valvulares hoy sólo se tratan con cirugía o con reemplazo valvular cuando ya está avanzada, obviamente, pero se van a tratar con fármacos. Eso mis hijos lo verán. No sé si yo. Ya hay algún ensayo clínico que empieza a tratar la válvula aórtica con fármacos y eso si a mí me lo hubieran dicho cuando yo estudiaba la carrera o cuando yo era residente, o hace diez años, nunca lo hubiera creído.
 
Ya que hablamos en clave futura, ¿que líneas de trabajo marcarán la hoja de ruta de los trasplantes? ¿Qué peso tendrán, por ejemplo, los xenotrasplantes o la generación de órganos bioartificiales en Cardiología?
 
No es un campo en el que nosotros estemos trabajando, pero estoy seguro que se va a desarrollar y nos ha faltado decir qué va a ocurrir con las asistencias ventriculares. Es decir, hoy en día trasplantan a menos gente y esto es un hecho. Esto es un hecho. En España no hay centros de grandísimo volumen de trasplante, que nos llevaría a decir si no habría que concentrar la actividad, pero sí que se están poniendo cada vez más asistencias ventriculares a destino. Es decir, que el paciente sale con un cablecito, una bomba que conectamos a su corazón, un cablecito que se conecta a unas baterías que lleva en el cinturón, el paciente las recarga en su casa y le dan una vida adecuada durante años. Nosotros tenemos pacientes de ya muchos años de vida y con una calidad de vida suficientemente buena como que había dos pacientes que no se conocían y se conocieron aquí en el hospital y que me contaron el otro día qque se iban juntos a Tenerife. Es decir, que es calidad de vida en un paciente que se iba a morir y que le ponemos una asistencia ventricular y que puede vivir y pensar que con alguien que conoció en un hospital se va a Canarias. Pues hombre, yo creo que merece la pena.¿Cuánto cuesta eso?
 
Otro de los frentes abiertos en el Servicio y en el Instituto de Investigación es el desarrollo de nuevas terapias en arritmias cardiacas. ¿Hay todavía muchas preguntas sin resolver en una patología tan común?
 
Pues sí. Nosotros tenemos una Unidad de Arritmias que lidera Javier Moreno, pero los especialistas son súper expertos en arritmias. Me decía el otro día en la memoria Javier Moreno que sólo hay dos hospitales en España que hacen más de 500 ablaciones. Nosotros hicimos 598 el año pasado, esto es muchísima actividad, y hay arritmias que antes, simplemente el paciente las tenía y que tenía fármacos y que hoy en día se curan. ¿Va a cambiar? Yo creo que va a cambiar muchísimo. ¿Por qué? Por ejemplo, la fibrilación auricular, que es la más frecuente. Le sometemos a un procedimiento de ablación y resulta que funciona. Le curamos en aproximadamente un 75 por ciento de los casos. Yo creo que el problema es que la definición de la figuración auricular está mal hecha. Es decir, metemos en el mismo saco a diferentes pacientes. A todos les llamamos filiación auricular. Curamos a la mayoría, pero a otros no. Yo creo que hay una cosa que cambiará y es que habrá unos subgrupos dentro de esto y que dirigiremos el tratamiento como hablábamos antes hacia algo más personalizado. Yo creo que las arritmias han revolucionado también la Cardiología, el tratamiento. Hemos dejado de tener sólo fármacos. Tenemos ahora también tratamiento curativo y creo que esto, en nuestro centro, en la Unidad de arritmias, tiene reconocimiento internacional. Y además nos enorgullece que hay muchos que se han formado aquí y que les han gustado los arritmias y que ahora tienen liderazgo en el campo de la Biología en otros hospitales.
 
Hablando de patologías muy comunes o muy extendidas, la enfermedad cardiovascular es a día de hoy la primera causa de muerte, no solo en España, sino también en el resto del mundo. ¿Qué estrategias debería seguir la especialidad en su conjunto para reducir esas cifras?
 
Efectivamente, la enfermedad cardiovascular es la primera causa de mortalidad. A mí me gustaría que no fuera la primera causa de mortalidad, me gustaría que lo hiciéramos mejor. Entonces la pregunta es muy pertinente: ¿Yqué podemos hacer para que nos quiten el primer puesto? Porque es que muchas veces lo escucho o lo leo y parece como que estamos orgullosos de dedicarnos a una especialidad que es la primera causa de mortalidad. Es que somos tan importantes los cardiólogos, que es la primera causa de mortalidad. Bueno, pues yo preferiría que me suspendieran en primera causa de mortalidad. ¿Y qué podemos hacer? Pues para mí, sin duda tenemos que hacer un cambio social, porque los cambios de tratamientos ya los vamos haciendo. Tenemos fármacos mejores, infinitamente mejores de los que teníamos. Tenemos intervenciones muy precoces que salvan la vida de los enfermos y  tenemos mucho conocimiento. Y sin embargo seguimos siendo la primera causa de mortalidad. Un paciente tiene un infarto y entonces le hacemos una angioplastia primaria, que no hacíamos, y le salvamos la vida. A lo mejor lo que tenemos que empezar a hacer es que no tenga el infarto, no salvarle la vida. ¿Qué tenemos que hacer para ello? Educar el colegio. El modo de vida que tenemos es precisamente la forma que tenemos mejor para hacer la prevención cardiovascular.
 
Y ya para terminar, si pudiera despertar en 2050, ¿qué avances le gustaría ver en cardiología?
 
Pues sí, despertar en 2050 me encantaría. Lo que realmente me encantaría es ver que todo funciona mejor y que no ha habido un "¿Y después qué?" Es decir, yo he visto muchos servicios con jefes muy carismáticos, en los cuales, cuando ha acabado el jefe llega el "¿Y después qué?"  A veces me ha parecido que era intencionado, "Después de mí el diluvio", para que se me eche de menos y, otras veces, me ha parecido que no se había entregado bien el testigo. Y sin embargo, he visto otros en los que era una carrera de relevos. Lo que más ilusión me haría es ver que es mejor que cuando yo estaba. ¿Y qué quiere decir ser mejor? Porque, primero no hay nada que sea lo mejor. Pero, ¿qué quiere decir que es mejor? Pues primero un grupo de gente cohesionada, con una visión muy clara de que la asistencia tiene que ser excepcional. Para eso nos ponemos la bata y para eso estudiamos todos Medicina. O sea, el 99 por ciento de la gente estudia Medicina para tratar y ayudar a los enfermos. Hay muy poca gente que en primero de Medicina dice "No, yo quiero ser investigador en animales". El 99 por ciento quiere ponerse la bata para ayudar. En segundo lugar, creo que me encantaría ver que el equipo, como ahora lo veo, siente el privilegio de poder ayudar a los enfermos. Muchas veces se ríe la gente de mí en el Servicio, pero me dicen "Bueno, venga recordemos el lema del Servicio: La respuesta es sí, ¿cuál es la pregunta? Es decir, la disposición de la gente. Eso es la base que me haría muy feliz. Sin esa base no hay nada. Por mucha tecnología, por mucho dinero. Sin esa base no hay nada.

Luego está el segundo escalón y es bueno. Vamos a ver. Este hospital tiene un presupuesto de más de 800 millones de euros. Es decir, esto es uno de los buques insignias de la sanidad española. Igual que el paciente que está en un hospital más pequeño, tiene que tener la misma mortalidad de un infarto que este hospital, porque es que la sanidad debe ser igual. Es que la equidad tiene que ser la misma. Pero es cierto que este hospital tiene que tener algo más. ¿Por qué? Porque es un buque insignia. Es decir, el barco no se debe hundir, pero hay uno que tiene otra cosa. Muy bien. Y eso tienen que entenderlo también los profesionales que trabajan aquí. Aquí uno primero entra por la puerta y por el Hospital Universitario. Luego tenemos que tener la obligación de ser docentes y transmitir la docencia a los demás. Por otro lado, está también el aspecto de la investigación. Usted trabaja aquí, es un buque insignia de la sanidad, con un presupuesto enorme y por ello tiene que tirar de la cuerda de la investigación. Y si no puede, no quiere, hay otros sitios. Y obviamente, lo último que me gustaría es que fuera un hospital, precisamente porque es buque insignia, con una dotación tecnológica muy importante, porque hoy en día la técnica, como decía antes, la Medicina no es ajena ni debe ser ajena a la revolución tecnológica de la sociedad. No hay un portaviones sin pista de despegue.


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