La revolución de los RRHH debe empezar desde arriba: el papel de los gerentes

Uno de los grandes problemas crónicos que tiene nuestro sistema sanitario, sin ninguna duda, es el inmovilismo y la parálisis ante la posibilidad de cambios que pueden parecen lógicos y razonables. El dicho y el hecho, al menos hasta la pandemia, de tener uno de los "mejores sistemas sanitarios del mundo" por sus resultados y su coste ha hecho que, a pesar de las múltiples advertencias de que el modelo como está diseñado, hace casi 40 años, se estaba agotando, por el riesgo político implícito de modificar algo de la nuestra "joya de la corona" y principal bastión del Estado de Bienestar, ningún gobierno se haya atrevido a introducir cambios relevantes en nuestro modelo organizativo. Recordemos que frente a los que dicen que el Ministerio es una "María" y no tiene competencias, todo lo que concierne a esto, no es competencia de las CCAA sino legislación básica del Estado.

La pandemia y las dificultades que tras la misma estamos afrontando para tratar de cubrir de forma suficiente – y necesaria – la demanda de la población hace que ahora, sí o sí, no quede más remedio que "meterle mano" al modelo y tratar de adaptarlo a las necesidades que tiene nuestra sociedad actual, en forma tanto de nuevas demandas relacionadas con el envejecimiento y la policronicidad, como con la posibilidad de sacarle el máximo rendimiento a unos recursos cada vez más especializados, tecnificados y digitalizados.

Sin duda alguna, uno de los temas más desfasados en nuestro sistema sanitario público es el modelo de recursos humanos, cuya legislación básica en muchos temas es propia no solo del siglo pasado, si no, todavía, de la época de la dictadura.

"Hay que adaptar los recursos humanos del sector a las necesidades y posibilidades del siglo XXI"

Hace unos días en este medio se produjo un debate entre expertos diversos de RRHH del sector sanitario público y concluyeron que "las nuevas corrientes organizativas reposan sobre cuatro pilares: un modelo de contratación y selección moderno y orientado a las competencias, la atracción y fidelización del talento, la incorporación de las tecnologías y un aumento de la financiación".

No puedo estar más de acuerdo en todo. Hay que adaptar los recursos humanos del sector a las necesidades y posibilidades del siglo XXI tanto en la incorporación de nuevas profesiones sanitarias cada vez más imprescindibles – ingenieros biomédicos, bioinformáticos, etc -adaptando los puestos de trabajo a las competencias necesarias requeridas y no al revés, en un entorno atractivo y estimulante para los profesionales lo que incluye, obviamente, gastarse más dinero.

Modificar el modelo por completo

Pero todo esto me lleva a una conclusión que, en mi opinión, siendo consciente que puede generar cierta controversia y que no todo el mundo tiene porque estar de acuerdo, me lleva a plantear el modificar todo nuestro modelo organizativo asistencial desde la cabeza hasta los pies: el papel del gerente de las instituciones sanitarias.

Me explico. Hace 40 años, cuando la asistencia sanitaria estaba prácticamente limitada a la atención de pacientes agudos y apenas existía especialización profesional e innovación tecnológica, podía tener cierto sentido que el máximo responsable de los resultados de una institución sanitaria fuera un gerente, fuera médico o no, porque la gestión se limitaba mayoritariamente en la gestión de recursos humanos y los resultados sanitarios dependían exclusivamente de la gestión de los profesionales. Es decir, el gerente no tenía capacidad directa de influir en estos resultados. Ahora, esta situación ha cambiado.

La gestión de recursos humanos, por supuesto, sigue siendo el mayor activo que tiene una institución sanitaria y se puede ver incluida dentro de las competencias y funciones de un gerente, como quedarían también funciones relacionadas con la gestión de las compras, el mantenimiento de los equipos o el seguimiento presupuestario.

Ahora bien, si el objetivo debido de toda institución sanitaria es dar los mejores resultados sanitarios de la forma más eficiente, en el momento actual, caracterizado por esos altos niveles de superespecialización de profesionales, innovación farmacológica y tecnológica o las posibilidades de la transformación digital creo hay muchos más factores que la gestión clásica que pueden intervenir en la consecución de esos resultados y, por tanto, que la última palabra, el máximo responsable de la institución debe ser aquel que sepa adaptar y elegir mejor los recursos a las necesidades de sus pacientes y creo que esa figura es la del director médico. Obviamente, con un equipo gestor, sanitario o no, a su cargo competente que le indique las consecuencias económicas de sus medidas, pero, si la prioridad son obtener los mejores resultados sanitarios para los pacientes, los que tienen mayor capacidad para decidir y aprovechar la gestión de los recursos y la mejor forma de definir y asistir esas prioridades son los facultativos médicos.

Responsabilidad última en los médicos

Soy el primero en promover y apoyar, por ejemplo, una mayor especialización del personal de Enfermería aprovechando su excelente formación cuando acrediten la experiencia correspondiente y romper con los tabús medievales que en muchas ocasiones se defienden desde las organizaciones médicas, hasta el punto de que creo que esa especialización y asunción de nuevas competencias es la solución a corto, medio y largo plazo de nuestros problemas de falta de profesionales, pero del mismo modo creo que es indiscutible que la competencia y la responsabilidad última de los pacientes tiene que recaer sobre los médicos frente a cualquier otro profesional sanitario.

Porque además, y lo digo con un bagaje de más de 25 años de gestión sanitaria, la experiencia me ha demostrado que cualquier decisión de gestión, primero puede esperar y segundo, es reversible, mientras que las decisiones que pueden afectar al día a día de los pacientes muchas veces ni lo uno, ni lo otro y, por tanto, en el hospital la última palabra, al menos en lo que pueda afectar de forma directa o indirecta a los pacientes la debe de tener el director.

"Hay que salir de los clichés establecidos a fin de conseguir que las instituciones sanitarias den los mejores resultados sanitarios posibles"

En HM Hospitales siempre hemos presumido de no tener gerentes en nuestros centros. Los responsables directos de nuestros hospitales son directores médicos que obviamente tienen todo el apoyo y la cobertura de un equipo centralizado de gestión que les da apoyo y ante el que rinden cuentas desde el punto de vista económico, pero sobre todo de la evolución de los pacientes y los resultados sanitarios de su hospital lo cual para nosotros es lo más importante y la experiencia nos ha avalado que priorizando estos resultados acaban llegando los económicos aunque cueste algo más de tiempo.

No digo, ni mucho menos, que nuestro modelo de gestión tenga que ser el bueno o el válido, pero sí que creo que puestos a replantear cambios hay salir de los clichés establecidos a fin de conseguir que las instituciones sanitarias den, de forma eficiente y sostenible los mejores resultados sanitarios posibles. Y yo creo que si tú tienes de responsable a un director médico realizara una gestión que priorice los resultados sanitarios sin que eso tenga porque implicar la merma de la gestión económica.

Al menos hay que tratar de abrir la mente y poner encima de la mesa todas las posibilidades para buscar la más apropiada, porque nuestro modelo de gestión sanitario necesita una revolución completa y si le pedimos a los profesionales sanitarios que se dejen "algunos pelos" en el camino por el bien del sistema y de los pacientes, creo que habría que replantearse cualquier cosa que pudiera contribuir a mejorar y sacar el máximo provecho de nuestro modelo de gestión.