La difícil tarea de gestionar bien el talento extraordinario en nuestros hospitales

Me gustaría abordar un aspecto que en muy pocas ocasiones nos detenemos a reflexionar: la gestión del talento extraordinario. En la gestión diaria de un hospital, en la realidad del día a día, nos encontramos que en los servicios y unidades hay profesionales extraordinariamente inteligentes y con mucho talento que pueden acabar siendo un problema si no somos capaces de gestionar adecuadamente esta diferencia respecto a los demás profesionales, profesionales por decirlo de forma coloquial menos prodigiosos en términos de talento.

Es evidente que existe un grupo de personas que son de una gran importancia para el hospital, aquellas que aportan un valor desproporcionado respecto a su condición y su posición: profesionales que generan conocimiento, que investigan a alto nivel, que desarrollan nuevas técnicas, … en fin, responsables de todo aquello que acaba convirtiéndose en uno de los soportes del prestigio del hospital, que acaban siendo referentes del mismo y, sobre todo, que aportan valor y resultados. Esto también es especialmente relevante porque además de talento si algo les caracteriza es su enorme capacidad de trabajo.

Todos los directivos somos muy conscientes que necesitamos a estos profesionales en nuestros hospitales y para asegurarnos que aportan el mejor trabajo al hospital tratamos de aprovechar al máximo su talento, pero no es fácil. Si hay algo que caracteriza generalmente a los profesionales con mucho talento es que no suele gustarles ser dirigidos, no suelen importarles demasiado títulos ni reconocimientos y además tienden a aburrirse fácilmente en el trabajo cotidiano.

Una dirección distinta

Ante esta tesitura estamos obligados a dirigir a estas personas de manera distinta, transformándonos en directivos diferentes en vez de jefes tradicionales, de alguna manera protegiéndolos de las rígidas normas del hospital (sobre todo de la política administrativa y la burocracia) sin que se desanclen de la estructura organizativa. Si deseamos tener éxito con ellos deberemos ser capaces de crear a su alrededor un entorno confortable y seguro donde puedan desarrollarse. Deberemos en definitiva respetar sus habilidades, pero al mismo tiempo y poco a poco debemos ser capaces también de enseñarles las nuestras, como complemento de las suyas.

Sólo si somos capaces de dirigir de manera inteligente a estas personas con extraordinario talento vamos a poder conseguir que liberen todo su potencial y conseguir una doble satisfacción, para ellos y para el hospital.
Ahora bien, ya he señalado que no es tarea fácil.

El alto talento conoce su valor

Para lograrlo debemos ser conscientes en primer lugar que las personas con alto talento conocen perfectamente su valor, saben cómo obtener la financiación para sus proyectos, esperan tener contacto directo con la primera línea de mando del hospital, de la consejería e incluso más alto aún, están conectados con una extensa red de contactos relacionados con su conocimiento y, generalmente, nos van a reconocer poco o no nos van a agradecer el hecho de ser bien dirigidos.

Para dirigirlos bien necesitaremos cambiar nuestra forma tradicional de dirigir y enfrentarnos a algo muy difícil en la gestión pública: eliminar en lo posible distracciones administrativas a su alrededor, evitando estructuras de mando muy centralizadas o jerarquizadas que ahogan y dificultan el pensamiento innovador, dejándoles seguir sus propias iniciativas que pueden transformarse en nuevas oportunidades, y especialmente ganándonos su respeto y demostrándoles que nuestros conocimientos del hospital, nuestro manejo del mundo real y de la información es el complemento perfecto a sus habilidades.

No es un mundo aislado

Pero con sólo eso no basta porque no viven en un mundo aislado. Tenemos que hacerlo (y esto es muy importante) de tal forma que no generemos agravio con el resto de profesionales que, si bien reconocen el valor de los que tienen más talento, en modo alguno tolerarán que esta discriminación positiva genere injusticias o situaciones que puedan ser vividas como tales.

Lo que marca la diferencia no es lo que se hace, sino cómo se hace y ahí es donde debemos intervenir nosotros como directivos. Indudablemente los profesionales con mucho talento pueden enriquecer y enriquecen al resto si se dan una serie de condiciones especiales de flexibilidad, normativa tolerante y, no nos olvidemos, medios, porque generan gran valor, pero necesitan muchos recursos. Y la asignación de una gran cantidad de recursos supone en muchos casos asumir un coste de oportunidad que hemos de ser capaces de explicar detenidamente al resto de profesionales sobre la base de que el retorno que obtendremos nos permitirá mejorar la equidad en la asignación de futuros recursos.

Todo el mundo ha de ser consciente que la capacidad de generar más recursos por parte del hospital (presupuestarios u extrapresupuestarios) está directamente relacionada no sólo con el talento que acumula sino también de cómo es capaz de aprovechar dicho talento al máximo.

Cultura organizativa

Hoy en día más que nunca por parte de los directivos es necesaria flexibilidad y apreciar la diversidad porque si no en lugar de talento encontraremos oposición, porque los profesionales con gran talento y grandes trabajadores necesitan sentirse valorados sino explotan y se van a otra parte.

Necesitamos generar una determinada filosofía y cultura organizativa, en la que estos profesionales puedan desarrollarse tanto en creatividad, como en innovación y, sobre todo, en resolutividad (les cuesta mucho adecuarse al interminable itinerario administrativo y de ahí la tendencia a la proliferación de estructuras paralelas tipo fundaciones, institutos, …). 

Personalidad directiva

En todos estos ámbitos es donde debe aparecer la personalidad como directivos. Conviene no olvidad que la personalidad directiva no es otra cosa que el resultado de la suma de decisiones y elecciones que hemos ido adoptando en nuestra vida profesional, que han conformado nuestro comportamiento directivo y nuestros valores.

Pero además en este caso la personalidad directiva que tiene que ser complementada de manera clara con ponerse al frente (ponerse al frente es nuestra responsabilidad y tenemos que asumirla) y una actitud proactiva (no olvidemos que la actitud es una elección) que constituyen el principal elemento de valor que este tipo de profesionales nos van a reconocer.

Hoy en día gestionar la diferencia, la creatividad y la innovación en nuestros hospitales se ha convertido no sólo en la clave de competencia (y por qué no competitividad) sino de sostenibilidad. Así que es mejor que empecemos a prepararnos también nosotros a convivir mejor con estos profesionales exclusivos y conseguir los máximos resultados aplicando metodologías, que en muchos casos pueden desentonar (sino chocar directamente) con nuestra concepción clásica de la función directiva, con la forma tradicional de dirigir que nos han enseñado y que hemos practicado (no sin acierto).

No nos engañemos tenemos que ser capaces de gestionar bien la competencia implícita en el talento porque si no acabaremos limitándonos a gestionar la incompetencia. Y en la época que nos enfrentamos será posible que encontremos también la incomprensión de otras instituciones públicas e incluso de los propios compañeros y superiores por esta forma de dirigir y gestionar, pero es imprescindible asumir y gestionar este riesgo.