Dirigir organizaciones sanitarias en una pandemia que no acaba

No es fácil adentrarse en el deslizante terreno de la dirección de las organizaciones sanitarias públicas en unos momentos de gran agotamiento tras una tensión sostenida (con breves lapsus que prácticamente no dejaban ni tomar respiro) sin caer en la tentación de parecer un ególatra empedernido o peor aún un pedante insoportable. Pero no me resisto a dar mi visión lógicamente desde una de las múltiples aristas que componen este delicado poliedro del mundo de la gestión sanitaria.

Yo hice un master en gestión sanitaria, seguido por otros posteriormente, pero básicamente como los gestores de mi generación soy muy autodidacta. Aprendí gran parte de lo que sé de la experiencia de otros, de estar a su lado empapándome como una esponja de todo lo que hacían, esas cosas que vamos aprendiendo con los años, con las experiencias que vamos viviendo y compartiendo con colegas, … Pero también pasé por muchos roles y diferentes entornos y he de reconocer que eso me ha servido mucho porque puedo entenderme casi con cualquiera de la organización.

Yo nunca me he considerado un directivo distinto, pero sí me considero una persona creativa. En mi trayectoria siempre he estado probando cosas nuevas. Pero teniendo siempre en consideración que las ideas que he puesto en marcha en mi carrera profesional en realidad las materialicé porque me resultaban útiles. Considero que tener ideas y no hacer nada con ellas no es precisamente ser creativo, más bien es un síntoma de estulticia en la que no me siento cómodo. De poner en marcha ideas inútiles ni hablo.

A estas alturas lo que realmente me motiva es ver cómo se comportan y cómo se pueden comportar las organizaciones sanitarias y sus directivos. Pero al mismo tiempo que me motiva me preocupa porque observo que se comportan de manera bastante inesperada e incomprensible. Y soy muy consciente de las limitaciones que el ámbito administrativista de la gestión pública impone.

Ahora bien, desde mi punto de vista la gestión sanitaria pública sigue estando llena de lugares inexplorados. Y, a pesar de movernos en un mundo de gestión pública, si realmente te enfocas en los lugares donde no ha estado nadie, es probable que encuentres la posibilidad de desarrollar cosas interesantes. No es fácil lo entiendo, pero es lo que te permite abandonar la administración y pasar a la gestión.

"Me preocupa observar organizaciones sanitarias y directivos que se comportan de manera bastante inesperada e incomprensible"

Pero claro, hay que tener intuición y valor, ser osados que no temerarios. La intuición tan solo es una manera de definir un proceso muy complejo, pero conviene no olvidar que se basa en el conocimiento y la experiencia. Y tengo claro que no a todo el mundo le gusta el riesgo de igual manera, incluso a algunos no les gusta. No todos están dispuestos a transitar ese camino, que es duro, no lo vamos a negar. No acierto a comprender cómo son capaces de dirigir con ese apriorismo, pero bueno. Cierto que es más seguro ir pasito a pasito, pero en ocasiones, ¡caramba!, probar a dar un salto merece la pena.

Tal y como están las cosas más que nunca hay que tener apertura de miras y curiosidad para seguir buscando hasta encontrar aquello que realmente quieres hacer o lograr y dejar de instalarse en la comodidad del sé muy bien lo que no quiero hacer. Es un camino que no lleva a ninguna parte.

A nadie se le escapa la necesidad de reflexionar antes de decidir y sin embargo pocos se plantean ir más allá, profundizar en el discernimiento, en esa capacidad de percibir y distinguir la diferencia entre varias cosas de una misma cuestión, calibrar los elementos que están implicados en la misma, cómo interrelacionan los unos con los otros y de cómo cada uno de ellos incide en la globalidad.  

La presión asistencial y la presión política dejan muy poco espacio al directivo para discernir. Discernir va más allá de la mera reflexión y generalmente lleva tiempo, mucho tiempo. Es obvio que el acto de discernir es una característica ligada a un juicio moral que permite al individuo valorar si una acción es buena o mala, pero se da la circunstancia que cuando un directivo sanitario discierne sobre algo se ve obligado a observar el entorno tratando de comprender lo correcto e incorrecto y ser prudente en su manera de actuar.

Si no nos esforzamos en reflexionar y tratar de discernir entre los retos y los problemas que tenemos delante, jamás lograremos adquirir el suficiente conocimiento relevante que nos permita decidir. Porque la trascendencia de la toma de decisiones exige que éticamente los directivos sanitarios no puedan permitirse obviar su responsabilidad y obligación de apostar por procesos que aboquen en la decisión prudencial.

Pero claro hablar ahora de discernir parece algo obsoleto y fuera de lugar porque lo que prima es innovar. Asistimos a un proceso acelerado de articular las organizaciones en torno a la innovación. Ahora de repente, todos tenemos que ser innovadores cuando hasta hace bien poco estábamos criticando al de al lado porque había tenido una idea diferente. Y no solo eso, todo el mundo aspira a ser disruptivo como si fuera lo más fácil y habitual.

¿Qué ocurre? ¿Qué antes no teníamos innovación y ahora sí? De hecho, nos encontramos desbordados en un mundo de mensajes hablando de innovación y futuro, pero ¿realmente consideramos que en el pasado no había innovación? Porque vamos a ver: estos modelos de dirección, estos tipos de liderazgo, que tenemos tan en boga últimamente de no salirse de las normas establecidas, de ser políticamente correctos en todo momento ¿realmente no somos conscientes que matan la innovación?

"En sanidad en España hay talento directivo de sobra. Es hora de quitarnos los complejos"

Como directivos (y también como personas) siempre hay que estar abierto a lo inesperado. Es ahí donde realmente surge la necesidad de la creatividad. Porque en definitiva ser creativo no es más que apostar por la acción y no quedarse en la planificación, es más implantación y menos proyectos piloto. A fin de cuentas, ser creativo consiste en llevar a cabo nuestras ideas. Innovación se llamará si dichas ideas y las acciones que de ellas se han derivado se consolidan. Y, sólo si logras cambiar los hábitos de tu organización, eso se llamará disrupción. La experiencia del covid nos ha dejado en nuestras organizaciones un largo reguero de todo ello: mucha creatividad, poca innovación y escasa o nula disrupción es el balance que podemos hacer.

La experiencia me ha demostrado que es posible hacer cosas muy grandes en la gestión sanitaria en nuestro país. En sanidad en España hay talento directivo de sobra. Pero es hora de quitarnos los complejos. Cierto que a mí nunca me han preocupado demasiado las expectativas. En absoluto, siempre he dormido y duermo tranquilo.

Repetidamente he mantenido que los directivos sanitarios ni somos meras máquinas aplicando normas y procedimientos ni somos una especie de exploradores abriéndonos paso con el machete, más bien somos gestores de la incertidumbre. Y también estoy convencido que tenemos un carácter diferente (ni mejor ni peor) al de los directivos de otros campos porque la incertidumbre forma parte del día a día del mundo sanitario, del ejercicio cotidiano de la prestación asistencial, del propio proceso de enfermedad. Ahora bien, lo que sí tenemos en común es que, en el ámbito de la gestión, si bien no todo es ciencia, siempre se debe tener un objetivo bien claro. No nos engañemos todos los directivos que han destacado sabían a dónde querían llegar. Porqué la incertidumbre siempre ha estado en el mundo y siempre nos hemos enfrentado a ella. Otra cosa es que nos toque lidiar con ella permanentemente.

A los alumnos siempre les insisto que es necesario ir por delante, sobre todo en lo desconocido. Que las transformaciones (más o menos disruptivas) no pueden lograr a base de pequeños avances en cuestiones conocidas, sino que solo son posibles con grandes avances en aquellas que no conocemos. Con prudencia, pero sin miedo.

Un directivo sanitario se enfrenta ahora al mayor reto probablemente de su trayectoria profesional porque en los tiempos de la complejidad, en unas organizaciones donde sus profesionales han sufrido un indescriptible burnout, todo aquello que se sustente en la rigidez de estructuras de funcionamiento (tanto cultura organizativa como procesos) tiende a tensionar más, a generar dolor y precisamente así son nuestras organizaciones sanitarias: pétreas, rígidas, inflexibles. Por tanto, a los directivos en esta tormenta solo les cabe una salida: no esperar a que escampe sino bailar bajo la lluvia.