Directivos, ¿no es hora de poner un poco de cordura en el relato?

Conviene recordar en primer lugar que mucho antes de que se desatara esta pandemia ya íbamos abocados hacia un mundo envejecido caracterizado por la complejidad, el cambio acelerado y la incertidumbre y con un gran impacto en los sistemas sanitarios. Impacto que ya aventurábamos, pero no nos atrevíamos a entrar en profundidad.

No sin tensiones y contrariedades, estamos logrando contener la emergencia sanitaria (aunque no hayamos llegado a su solución completa) y es el momento de recuperar la normalidad asistencial, a pesar que subsisten algunos riesgos evidentes. Porque el coste en salud para los ciudadanos de retrasar esa recuperación o no hacerlo sería, sencillamente, inaceptable.

En este camino hacia la recuperación, resulta un factor clave acompañarse de los mejores, las mejores personas, aquellas que hayan demostrado tener calidad humana y profesional, así como capacidad de adaptación, tanto a nivel directivo como de mandos intermedios y resto de profesionales.

Pero nos enfrentamos al hecho de que hemos de reanudar la plena actividad en un contexto inédito, inhóspito y con nuevos condicionantes que además son susceptibles de cambiar un día para otro, donde se imponen nuevos usos y prácticas que pueden modificar sustancialmente las reglas del juego.

Y sin embargo tenemos todavía en nuestros centros sanitarios públicos, sean centros de salud sean hospitales, un mundo corporativo derivado de una administración pétrea y, sobre todo, muy controller. Unos centros donde los profesionales ya no se sienten cómodos (si es que alguna vez lo estuvieron del todo). Y esto choca frontalmente contra la realidad que ahora es más palmaria que nunca: las personas son la clave de las organizaciones sanitarias y sin profesionales motivados, capacitados y que apuesten por un cambio de rumbo no avanzaremos, no conseguiremos nada.

Apuesta por la tecnología, no solo digitalización

La pandemia parecía que nos iba a dejar el mejor de los legados: haber evidenciado que la confianza ha permitido que la gente puede trabajar con un desempeño excelente si se le da autonomía. Y hacerlo con éxito. Pero mucho me temo que el regreso a la normalidad (nada de nueva normalidad) nos esté llevando de nuevo a la dictadura del día a día y a que recuperemos y nos instalemos en las viejas inercias y ahora donde parecía que no funcionarían los directivos sanitarios con un perfil muy controlador y supervisor (porque se desdibujarían las jerarquías y ganarían peso la autonomía, el autoliderazgo y confianza en las personas) nuestras organizaciones no parecen apostar por transformarse hacia modelos menos tradicionales.

Vivíamos tan absortos en un mundo sanitario que creíamos informatizado y realmente hasta la pandemia no fuimos conscientes que la digitalización es diferente y esencial. Quizá no supimos anticiparlo porque hemos sostenido la asistencia sanitaria con trabajo basado en tecnologías que tienen más de veinte años. Aunque este sentido tengo que admitir que me ha sorprendido la robustez que han demostrado las redes de telecomunicaciones.

Y sí, es cierto, necesitamos una apuesta por la tecnología, no solo digitalización. Porque la digitalización no deja de ser una tecnología más. Deming ya advertía que “la tecnología conseguirá que hagas las cosas bien, la tecnología te ayudará a que hagas mejor lo que ya hacías bien”.

Y ahora estamos en el momento de preguntarse por lo que no cambiará y por cuales son las transformaciones imprescindibles. Y no será difícil llegar a conclusiones consensuadas, pero una vez logradas lo realmente difícil será resincronizar las capacidades y oportunidades en nuestras organizaciones. Y es obvio que una parte de las capacidades son y serán más digitales. Pero lo primero es hacer bien lo que deberíamos haber hecho siempre bien y después lo mejoramos con tecnología, aunque también es cierto que ya no podemos estar fuera de la tecnología ni de sus herramientas.

"Antes de lo que imaginamos dejaremos de hablar de salud digital y hablaremos tan solo de salud"

La salud digital ha llegado para quedarse y el proceso de integración de la digitalización será de tal magnitud y a tal velocidad que antes de lo que imaginamos dejaremos de hablar de salud digital y hablaremos tan solo de salud. Porque no debemos caer en la tentación de olvidar que ese es el objetivo: la salud, no lo digital.

La gestión de la incertidumbre 

A estas alturas, todo el mundo ya ha comprendido que, en el contexto actual, ni las personas, ni las empresas ni los gobiernos pueden resolver sus problemas en solitario. Esta pandemia nos ha puesto a todos en el punto de mira para demostrar la capacidad de entenderse y colaborar.

Y en este punto del relato la clave radica en los directivos sanitarios. En efecto los directivos sanitarios se enfrentan a un momento de mirar con perspectiva, de escuchar y dejarse inspirar por gente que hace tiempo superó egos y ambiciones y no resignarse a estar sobrepasados. Se enfrentan a un tiempo que tendrán que tomar decisiones en contextos nada fáciles sin soñar con esa varita mágica que les saque del atolladero. Y solo podrán hacerlo desde estrategias colaborativas.

Para lograrlo, en primer lugar, tendrán que aprender a gestionar la incertidumbre de otra forma diferente a como lo venían haciendo, considerándola como un elemento más del proceso organizativo y asistencial, con identidad propia. Por definición, los directivos sanitarios siempre tratan de buscar la máxima seguridad en su toma de decisiones, pero no la van a tener como antes. Esta gestión de la incertidumbre no es ajena a nuestros directivos sanitarios, pero ahora les requerirá más que nunca una actitud positiva y proactiva ante lo inesperado. 

Y aunque nuestros directivos sanitarios estén acostumbrados a que la incertidumbre sea un componente natural de la complejidad de su día a día, son perfectamente conscientes que hay momentos que las cosas se tuercen y toca no negar la adversidad y sin aspavientos levantarse las mangas y a trabajar. Saben perfectamente que la gestión sanitaria es sencillamente hacer que las organizaciones que dirigen funcionen en medio de la complejidad y ahora están asumiendo que tras la crisis el mundo será más complejo y estarán obligados a hacer más estrategia con menos planificación y, por tanto, con más innovación. Y la única manera llevar a cabo esta estrategia de forma útil consiste, finalmente, en planificar cómo va a reaccionar la organización sanitaria ante los posibles eventos futuros, sabiendo que no sólo no los puede prever, no los controla ni puede aspirar a controlarlos. La estrategia así contemplada no es la habitual hoja de ruta, no es una enumeración de pasos secuenciales, sino más bien un marco conceptual sobre posibles acontecimientos y decisiones futuras. Y aquí la capacidad de innovación resultará crítica.

Al mismo tiempo son muy conscientes que los cambios necesitan tiempo y que todo lo que hagan no va a surgir efecto de un día para otro. Se necesita tiempo para que los cambios tengan efecto y hemos podido ver en muchos casos como no tener esa paciencia para darse tiempo ha conllevado el error de no saber si lo que implantado ha dado resultado.

Paradójicamente junto al tiempo se necesita rapidez y flexibilidad que deben entrar a formar parte de forma habitual de dirigir nuestras organizaciones. Rapidez para procesar y analizar la información y flexibilidad para ser capaces de modificar cualquier enfoque previo en la medida que aparecen nuevos datos relevantes. Por eso uno de los retos más importantes de los directivos sanitarios radicará en su aportación para cambiar nuestras organizaciones, para dotarlas de estructuras más livianas que nos permitan una adecuación mucho más inteligente a las necesidades asistenciales.

Pero para lograrlo necesitamos unas administraciones sanitarias que respeten más a los directivos sanitarios que arriesgan y se permitan olvidar a los mediocres que solamente saben bloquear y destruir.