Cambiar, transformar… una cuestión de "personas"

Nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS) se encontraba en unos momentos extraordinarios en medio de una revolución en biotecnología que está redefiniendo la medicina a través de las nuevas terapias moleculares, genéticas y celulares y al tiempo que el impacto de las tecnologías estaba comenzando una auténtica revolución en la asistencia sanitaria en todos los campos, a distinta velocidad, con diferente alcance, pero que abarca todas las áreas de conocimiento.

En estas debimos enfrentarnos a una de las mayores pandemias que el ser humano ha vivido y ello ha supuesto un impacto sobre el propio SNS de consecuencias no previsibles. En efecto el big data y la inteligencia artificial ya están aquí y van a transformar (están transformando) de forma radical los procesos de gestión y de decisión y, por tanto, la eficiencia del sistema sanitario en todo el mundo. Pero ello requiere más que nunca una transformación de las organizaciones sanitarias, sí o sí, guste o no.

El futuro no va a parecerse en nada al presente que conocíamos, estamos en el comienzo un proceso totalmente disruptivo que, aún con las debidas precauciones, debe ser vivido como una gran oportunidad. Vivimos un momento en que alimentamos con nuestro conocimiento la inteligencia artificial pero el próximo escenario será que la propia tecnología soporte nuestro propio conocimiento.

Esta realidad supone también una crisis (ajena a la derivada del COVID-19, pero no independiente) que obliga a la innovación organizativa: los hospitales y el resto de organizaciones sanitarias han de pasar de mejoras incrementales a innovaciones disruptivas y estas suponen cambios significativos incluso en su identidad y modelos de creación de valor. Si coincidimos en que estamos en un momento de transformaciones en nuestro SNS, en nuestras organizaciones, derivadas de las debilidades que la pandemia nos ha mostrado hemos de tener presente que estos cambios han de soportarse en lo que comprende el mundo de la inteligencia artificial y quien no lo haga irremediablemente en el medio plazo se verán obligados.

Ciertamente en los últimos años, las organizaciones sanitarias ya se habían visto obligadas a emprender cierto camino para rediseñarse, para adecuarse a un entorno cambiante, y cada vez menos previsible (cosa bien distinta es que lo hayan hecho o lo hayan hecho adecuadamente). Hace ya más de 20 años que Porter sostenía que no se trataba tanto de eficacia operacional y la eficiencia, sino que la única estrategia sostenible era la rapidez para responder los cambios.

"No nos engañemos, en realidad, al paciente no le importa mucho la autoestima del profesional. El paciente buscará y esperará que el profesional sanitario logre tratarle rápida y eficazmente, independientemente de que el profesional se sienta bien o no consigo mismo"

Pero lo cierto es que las organizaciones sanitarias públicas han vivido durante muchos años ignorando las amenazas del entorno (a diferencia del resto de las organizaciones). En efecto su posición privilegiada respecto al resto de la sociedad le otorgaba unas posibilidades aparentemente inacabables de captación de recursos (aunque fuera vía déficit).

Además, tradicionalmente las instituciones públicas (como son la inmensa mayoría de organizaciones sanitarias del Sistema Nacional de Salud español) sufren un mal que parece endémico en la administración española: los incentivos para permanecer como organizaciones engrosadas e inmóviles son mayores que los que impulsan cambios, porque la cultura administrativista es un freno a los intentos de transformaciones profundas.

Sin embargo, si los escenarios complicados y poco previsibles a los que había de enfrentarse la sanidad pública obligaban a las instituciones sanitarias a repensarse, ahora dadas las circunstancias están abocadas a redefinir su misión fundamental y no solo sus procesos. El verdadero reto, lo que de verdad importa es tener resultados en salud y para ello el modelo tradicional está agotado y no nos sirve.

La mejora de la situación actual a través de una gestión más eficiente de los recursos, ya no es suficiente para dar respuesta a la complejidad del momento. Porque la trasformación en las organizaciones sanitarias debe tener un reflejo evidente en la vida de los pacientes, pero también en el trabajo de los profesionales. De nada sirve transformar para quedarse igual o peor de lo que se estaba antes.

En nuestras organizaciones se da la paradoja de que se acepta la innovación clínica pero no la organizativa. Son organizaciones donde mucha gente simple y llanamente considera que los cambios son una injusticia. Organizaciones que no han mimado precisamente a sus profesionales. Profesionales que, en cambio, han dedicado mucho esfuerzo y muchas horas de entrega sacrificando tiempo de su vida personal para consolidarse en una organización en la que se sintieran confortables y pudieran atender satisfactoriamente a sus pacientes. Mucho más aún durante los años de crisis que les tocó superar. Por ello, ante las nuevas amenazas, sienten que no es justo ahora dedicar los esfuerzos a cambiar en vez de dedicarlos a recuperar modelos de trabajo y organización y los derechos en los que tanto invirtieron. Por otra parte, por su experiencia, hemos de reconocer también que la innovación organizativa más que contrariarlos le suena a una especie de fraude.

Es verdad que los profesionales deben tomar conciencia de la importancia de estos procesos de transformación y de la necesidad imperiosa de llevarlos a cabo, pero no pueden estar solos. Y aquí entran los directivos.

Acompañar y guiar a los profesionales resulta clave para que la adopción de los nuevos procesos y herramientas sea adecuada. De otro modo está abocada a un estrepitoso fracaso que no beneficia a nadie.

Porque además hay que tener muy presente que los profesionales sanitarios, presionados casi hasta la extenuación por el incremento de la demanda también tienen dificultades para aceptar que los ciudadanos han cambiado (sin pedir permiso) y viven como una especie de atropello las nuevas exigencias de transparencia y participación en las que se sienten (no sin parte de razón) desplazados sino menospreciados. En efecto, se acabó el tiempo en que los pacientes peregrinaban para amoldarse a las necesidades de las organizaciones sanitarias, pero ello ha cogido por sorpresa a los profesionales que no fueron preparados ni tan siquiera advertidos.

Otra de las grandes dificultades que encontramos los directivos sanitarios hoy en día en la gestión de personas es lograr que los profesionales mejoren (o que logren) satisfacción en su puesto de trabajo. Porque no nos engañemos, en realidad, al paciente no le importa mucho la autoestima del profesional. El paciente buscará y esperará que el profesional sanitario logre tratarle rápida y eficazmente, independientemente de que el profesional se sienta bien o no consigo mismo. Por tanto, es necesario redoblar esfuerzos en la organización sanitaria para conseguir que los profesionales se sientan a gusto, queridos y reconocidos.

En definitiva, en los procesos de transformación de las organizaciones sanitarias ante todo es necesario tener presenta algo que desgraciadamente con frecuencia se olvida: las estructuras no son más que puestos de trabajo y personas que aspiran a un desarrollo profesional, lugares donde con gran presión asistencial se debe generar conocimiento en favor de los pacientes, se debe facilitar el desarrollo de profesionales altamente cualificados y, no menos importante, donde existen familias cuya subsistencia dependen de ello.


Nota: Los comentarios que aquí se recogen son reflejo de la posición del autor y no expresan la opinión de SEDISA o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.