¿Qué estamos haciendo hoy para prepararnos para la crisis que dicen que va a llegar?

La persistente incertidumbre generada por las idas y venidas de la guerra comercial, el Brexit, el conflicto en Oriente Medio con la afectación a los precios del petróleo, ha tenido ya un impacto severo en la actividad industrial mundial. Y ahora es el sector servicios el que empieza a arrojar señales de contagio.

La extensión de la debilidad al conjunto de la economía eleva la amenaza de una recesión que acecha ya a la vuelta de la esquina porque nada hace esperar que factores como el conflicto comercial entre Estados Unidos y China o el Brexit vayan a dejar de generar distorsiones a corto plazo. El entorno internacional se ha deteriorado más este verano. Europa es el área de nuevo más vulnerable. Y España aún más por la situación sociopolítica que vive.

A pesar que la última crisis fue extraordinariamente dura y difícilmente permite comparaciones, lo cierto es que la búsqueda de diferencias entre ella y la que se nos dibuja por delante también arroja datos para la inquietud. Sin duda, uno de los más preocupantes es el crecimiento de la deuda pública, lo que limita sobremanera el margen de los gobiernos para responder a un deterioro económico. Por ejemplo, el déficit de la Seguridad Social en España amenaza con seguir generando un agujero colosal en las cuentas públicas que comprometerá el crecimiento futuro.

Parafraseando a Christine Lagarde en 2010, los países estaban viendo llegar un tsunami y solo podían plantearse qué traje de baño ponerse. ¿El problema radica en si no vamos hacia el mismo escenario? ¿Estamos los directivos sanitarios asistiendo atónitos a la que se nos viene encima sin más opción que decidir que “traje de baño” nos pondremos? ¿O estamos haciendo algo? ¿Estamos preparándonos?

Creo sinceramente que la respuesta es sencilla: sí y no. Sí vamos al mismo escenario y sí estamos un tanto estupefactos ante lo que se nos aventura. Y no, no estamos haciendo nada, no nos estamos preparando.

Y creo que esta respuesta es motivo de gran preocupación, o debiera serlo.

La gran pregunta es: ¿tenemos alternativa?. Ciertamente la respuesta no parece que vaya a llegar por parte de los gobiernos, que comienzan a repetir miméticamente la historia: ajustes presupuestarios, cuando no claros recortes. Tímidamente comienzan los retrasos en el pago a proveedores y la deuda comercial del sector sanitario empieza a dispararse. Las empresas ya han dado la voz de alarma, pero nadie parece darse por aludido. El entorno turbulento que se nos avecina inducirá sin duda contracciones presupuestarias que, aunque temporalmente serán imprevisibles, no por ello serán inesperadas.

Ante una nueva crisis económica, "lo razonable sería comenzar a preparar nuestros hospitales. Los directivos sanitarios deben tomar la iniciativa y dotarse de una correcta consistencia estratégica que obviamente tendrá reflejo en la resilencia y la supervivencia de sus organizaciones"

Lo razonable sería comenzar a prepararse y, por tanto, no nos cabe otra que prepararnos solos y tratar de preparar a nuestros hospitales. Los directivos sanitarios deben tomar la iniciativa y dotarse de una correcta consistencia estratégica que obviamente tendrá reflejo en la resiliencia y la supervivencia de sus organizaciones. Aunque me temo que para ello necesitaremos algo más que suerte.

O’Reilly III (Stanford University) y Tushman (Harvard Business School) han realizado varias publicaciones acerca de un concepto interesante: la ambidestreza. Lo definen como la capacidad de los directivos de disponer de habilidades para equilibrar estrategias muy diferentes (de exploración y producción) y ajustarlas a los cambios en el entorno.

Es la presencia de estas características lo que permite a los líderes reconfigurar las competencias existentes para explorar nuevas oportunidades, incluso mientras la organización continúa inmersa en modelos rígidos provenientes del pasado. En ausencia de estos elementos, la inercia mantiene a la organización sanitaria enfocada en la producción cuyas estrategias coyunturales suelen ir ligadas como mucho a la mejora de la productividad, nuevos procesos de organización, inversión en operaciones, ... ¿les suena?

Creo que esta es un ejemplo de las nuevas habilidades que los directivos sanitarios deben desarrollar en sus hospitales superando la “estupidez funcional” a la que me refería en un artículo hace un par de meses.

Lógicamente no pueden permitirse abandonar estrategias de producción porque ni nuestro sistema sanitario saturado ni la sociedad admitirían limitaciones o reducciones bruscas en la producción de servicios sanitarios. Pero deben completarla con estrategias de exploración bastante más ambiciosas de las que desarrollan ahora porque solo desde el desarrollo de innovación, el fomento del intraemprendimiento entendido como el desarrollo del profesionalismo sanitario (gestión clínica, competencias, …) y el aprovechamiento de la transformación digital podrán impactar sobre las estrategias de producción.

A veces es conveniente mirar fuera de nuestro entorno. El ejemplo de Samsung la pasada crisis resulta inspirador. Mientras otros recortaban en I+D, ellos duplicaron el presupuesto en esta partida y contrataron a los mejores profesionales. Decidieron invertir y enfocarse en hacer el mejor teléfono. Hoy dominan el mercado. Pero esta es una de las excepciones, porque la mayoría de las empresas afronta una crisis únicamente recortando costes.

Uno de los puntos negros de nuestros hospitales es que la productividad ha dejado de crecer debido a la recuperación. Sin embargo, al igual que ocurre con la economía que puede crecer de forma cuantitativa (añadiendo recursos) o cualitativa (cambiando el modelo) en nuestros hospitales el incremento de producción que se viene generando (otra cuestión es si se justifica o no) lo está haciendo a base recuperación de derechos laborales y salariales que tendrán un impacto notable en la productividad. El gran reto es cómo volver a mejorarla sin recurrir a viejas recetas como repercutir el coste en los profesionales. Y este reto tan solo atisba respuesta en la innovación y la transformación de nuestros hospitales subidos en la ola de la revolución tecnológica.

Algunas consideraciones sobre las que merece la pena reflexionar ante un escenario de incertidumbre que aventura momentos difíciles:

- Hay que concentrarse en la productividad, no solo en la reducción de costes tratando de lograr una postura equilibrada con respecto al desempeño de los profesionales y sus derechos.

- Hay que ser capaces de particularizar la respuesta. Los directivos sanitarios tienen que entender el entorno específico en el que funcionan cada una de las unidades clínicas de sus hospitales y elegir, en consonancia, su enfoque estratégico, así como la asignación de recursos.

- Hoy en día resulta imprescindible desarrollar flexibilidad. Los directivos de los hospitales tienen que garantizar que puedan hacer frente a muchos escenarios diferentes, no únicamente a uno solo.

- Hay que concentrarse en la competitividad tecnológica (lo que no necesariamente significa apostar todo a ella). Los avances no se detendrán durante una crisis y, por lo tanto, los hospitales tampoco pueden permitirse el lujo de poner en pausa sus itinerarios de cambios tecnológicos.

- Hay vida después de una crisis, así que conviene no perder de vista la agenda a largo plazo. Esta es una de las lecciones más importantes aprendidas de la anterior crisis.

- Ineludible: buscar alianzas. No pretender convertir nuestra organización en una especie de llanero solitario, al contrario, enfocarla a contribuir conjuntamente con otras a resolver los problemas comunes. Los apremiantes riesgos de una nueva crisis no van a poder resolverse sin una acción conjunta de más de un actor.

No podemos permitirnos volver a pasar el infierno de la anterior crisis. Los directivos sanitarios no pueden volver a quedar a los pies de los caballos en la aplicación de medidas duras y la toma de decisiones difíciles en soledad. Pero no tengo claro que esta vez los altos responsables de la administración sanitaria no vuelvan a las andadas por lo que si los directivos no quieren repetir la historia no les cabe otra que prepararse.


NOTA: Los comentarios que aquí se recogen son del autor y no reflejan la opinión de SEDISA o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.