¿Por qué no van bien algunos hospitales dirigidos por gente tan competente?

Reflexionaba hace unos días acerca de los futuros directivos sanitarios y las nuevas necesidades de capacitación y formación que les faculten en competencias y habilidades para llevar a cabo su trabajo de una forma radicalmente distinta. Permítanme hacerlo ahora acerca de una realidad cotidiana que preocupa o debiera preocuparnos.

El hospital de hoy en día se articula en unos conceptos centrales: conocimiento, talento e innovación que, aun habiendo sido la clave histórica de su funcionamiento, se han convertido en críticos en la última década.

En efecto, en un ambiente de cambios veloces, las claves para mantener a un hospital a la vanguardia no son otras que Formación e Innovación, los verdaderos resortes que disparan la creación de valor porque consiguen que la generación y trasferencia de conocimiento logren retorno en términos de resultados de salud. Al fin y al cabo, el objetivo último no es más que ese: resultados en salud y aportación de valor para el paciente. Pero para ello es necesario que se haga posible que exista un clima de creatividad y libertad en la organización sanitaria. Y mucho me temo que en las actuales circunstancias no se dan las mejores condiciones para ello.

Nuestros hospitales públicos, especialmente los de gestión directa, mayoritariamente están esclerotizados, constreñidos por una formula organizativa caduca y un régimen de funcionamiento administrativista obsoleto.
Pero también por otras cuestiones que tienen más que ver con los directivos.

Hoy en día existe el convencimiento generalizado de que es necesario avanzar en los cambios organizativos de los hospitales introduciendo fórmulas donde se ponga el foco en el talento. En este proceso se considera que el rol de los directivos sanitarios resultará crítico para hacerlo realidad y, al mismo tiempo, no se pone en duda que en general disponemos de directivos competentes que además se les reconoce que han realizado una difícil labor en unas condiciones desfavorables.

Pero si esto es así ¿por qué se siguen tomando tantas decisiones incomprensibles? ¿por qué seguimos teniendo hospitales como organizaciones tan rígidas, más que lo que la norma exige? ¿por qué persisten muchas distorsiones organizativas y funcionales en los hospitales que les hacen tan ineficientes, tan burocráticos?

Hace unos años tuve la oportunidad de leer un interesante artículo “A Stupidity-Based Theory of Organisations” que casi no recordaba y he vuelto a recuperar. En dicho artículo los autores Andre Spicer (City University of London), y Mats Alvesson (Lund University, Suecia) formulaban un concepto que denominaron “estupidez funcional” y que mirando detenidamente nuestras organizaciones hoy en día constituye una forma de gestión plenamente operativa (por más que prefiera ignorarse). Trata de cómo los directivos (del nivel que sean) y los que ostentan jefaturas en su gestión cotidiana tratan de apalancarse en la falta de justificación y de explicación en relación con la toma de decisiones. De esta forma consiguen eliminar cualquier atisbo de reflexión y obvian los razonamientos de fondo.

Esta es más que una forma de dirigir una forma de ejercer el poder donde no dando explicaciones se llega a proporcionar una falsa sensación de seguridad logrando que las organizaciones funcionen en su día a día sin conflictos. Sin embargo, esta forma de hacer a medio y largo plazo, termina provocando consecuencias muy negativas. Porque cuando las organizaciones sistemáticamente tienden a tapar los errores y los problemas que surgen y procuran silenciar a quienes los señalan terminan abocadas a catástrofes.

Ya no nos encontramos ante organizaciones sanitarias del pasado regidas por un gerente que imponía su voluntad por encima de todo y todos (lo que afortunadamente es ya muy raro) pero no es raro observar como persisten organizaciones sanitarias que en la cotidianeidad de su gestión sólo utilizan la razón de manera instrumental y para asuntos muy concretos, prefiriendo ignorar las críticas internas y de alguna manera primando y promocionando a quienes hacen lo que se les dice y no plantean preguntas.

Este tipo de errores en los directivos acarrean un alto coste para sus organizaciones, pero hemos de tener presente que, en no pocas ocasiones, los profesionales también participan de ese error. En realidad, este curioso concepto de la estupidez funcional tiene mucho que ver con hacer siempre lo que los superiores (no exclusivamente los directivos) quieren. Y se da la circunstancia que con frecuencia los superiores simplemente siguen lo que otros dicen, por ejemplo, copiando lo que otros con éxito están haciendo. Así que en cierto modo la estupidez funcional es una especie de autoengaño en el que, de una u otra forma, todos participan.

Pero no sólo en estas teorías podemos encontrar la explicación. Llegados a este punto surgen grandes preguntas:

 ¿los directivos sanitarios prefieren apuestan más por desarrollar cualidades de liderazgo en lugar de capacidades cognitivas?
 ¿está de moda que cada vez haya más gente en los hospitales (y demás organizaciones sanitarias) que hablan de su capacidad de liderar y no de demostrar sus capacidades técnicas que se dan por supuestas?
 ¿por qué se echan en falta en los equipos directivos personas que sepan hacer bien su trabajo?

Sabido es que una nefasta práctica muy habitual hasta épocas relativamente recientes consistió en nombrar directivos sanitarios en base a afinidad política por encima de sus capacidades y habilidades de gestión (que nadie duda que algunos de los nombraron tuvieran).

Obviamente ello no solamente contribuyó al desprestigio de la función directiva sanitaria, sino que condujo a situaciones difícilmente explicables de mala gestión entre las que se incluye por supuesto mucha estupidez funcional.

Ahora bien, tampoco podemos olvidar que otro de los grandes problemas lo constituye sin duda el hecho de seguir tendencias (la mayoría provenientes de otros sectores). Una de las últimas para acabar con la objeción de la politización consiste en apostar por gente que dispone e incluso acredita cualidades de liderazgo o de gestión en lugar de expertos en organizaciones sanitarias. Este desconocimiento del sector y sus instituciones en muchas ocasiones aboca a que su gestión en vez de ser la solución buscada se convierta en un gran
problema (de hecho, así ocurre en no pocas ocasiones).

En general se piensa que, si puedes gestionar bien una empresa, puedes gestionar cualquier otra cosa, como un hospital. Y no es el caso. Apostar por la profesionalización de la gestión sanitaria no puede significar que la selección búsqueda y contratación de personas con excelentes competencias genéricas se haga a costa de deshacerse de expertos. Porque los que consiguen el éxito en la economía del conocimiento (en realidad los hospitales son auténticas factorías de conocimiento) son quienes conocen bien sus puntos fuertes, sus valores y como trabajar mejor. Aquí radica uno de los nudos gordianos de la cuestión y constituye el nicho de donde probablemente sería más fácil encontrar el perfil directivo que necesitamos.

Ahora bien, es un contrasentido que busquemos profesionales de la gestión brillantes y con mucha formación si después los queremos para que no utilicen esas capacidades. Existen investigaciones que demuestran que los directivos de mayor éxito son aquellos que siendo expertos conocedores de su campo particular son capaces de superar la influencia de la politización y contrarrestar la excesiva dependencia corporativa centralizadora que conllevan una pérdida de autonomía de gestión.

Dirigir es una profesión y también debe serlo en el ámbito sanitario. Consecuentemente en los puestos directivos, debe haber profesionales de la dirección. Para serlo es necesario que dispongan del mix de conocimientos, capacidades, habilidades, aptitudes y experiencia que se requieren para lograr el éxito en la gestión y por las cuales se les ha de valorar.

En la actualidad existe una interesante tendencia de las empresas en la búsqueda de directivos en la que ya no optan por profesionales con sólo conocimientos y entrenamiento laboral sino en aquellos que se caracterizan por disponer de un perfil integral. Más allá de la empalagosa tendencia al buenismo en este perfil se buscan personas que han de poder demostrar sólidos conocimientos del sector donde se desempeña y además sobresalen por habilidades que deben acreditar para tener éxito en su gestión: capacidad de negociación, visión estratégica, iniciativa, proactividad, vocación de servicio orientada al cliente, compromiso con la tarea,
capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo,… ¿por qué no trasladarlo al ámbito sanitario?

Nota: Los comentarios que aquí se recogen son del autor y no reflejan la opinión de SEDISA o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.