Aves de paso

Por Carlos Alberto Arenas, gestor sanitario y vocal de Sedisa

Al hilo de mi marcha de la Gerencia del Complejo Hospitalario de Toledo voy a hacer una serie de reflexiones sobre algunos de los principales retos de los gestores sanitarios en las circunstancias actuales. Por favor, que nadie quiera ver en esto la historia de mi paso por Toledo. Es una reflexión general sobre la gestión sanitaria aplicable a cualquier puesto de gestión y que no representa los motivos de un cambio, por mi parte deseado y de mutuo acuerdo.

Muchos profesionales nos llaman a los gestores así: "aves de paso" o "material fungible", y en la mayoría de los casos tienen razón, aunque siempre hay excepciones a la regla; como Pepe Soto, gerenciando el Clínico Universitario de Madrid desde no recuerdo cuántos años, y manteniendo el centro muy equilibradamente y sin conflictos importantes. Hay que decir en su favor que es un hombre dialogante, amable y sensato. Otro caso que me gusta tomar como referencia es el de Mariano Guerrero como gerente del Virgen de la Arrixaca en Murcia, donde estuvo bastantes años, los suficientes para mejorar el centro de manera importante y darle un empuje y una relevancia notables. Sin embargo, muchas gerencias son cortas y otras pasan desapercibidas, cuando no son contraproducentes.

Los directivos debemos de saber que, según todas las encuestas y estudios de clima laboral, tenemos una capacidad para desmotivar y destruir las organizaciones simplemente brutal y devastadora. Algunos, cuando dañan la organización, lo hacen por variadas razones; desconocimiento, arrogancia, maquiavelismo, desprecio de la organización o desequilibrio emocional: personas que no pueden evitar controlar y dominar a los demás o que no pueden dejar de imponer sus ideas aún a un alto coste humano para otros. También se puede destrozar la organización por los modos y el carácter, con la falta de diálogo, la brusquedad, la falta de respeto, el nerviosismo, la desconfianza, la ocultación, la opacidad, la irritación, las rencillas y venganzas, etc.

Normalmente el estado mental y anímico del directivo se transmite a la organización, y por eso es importante que los directivos sean personas equilibradas afectivamente, mentalmente estables, positivas, justas y ponderadas. A ser posible, que no se tomen la crítica y los reveses como algo personal, y entiendan que su principal papel es “primum non nocere”, como se nos enseña a los médicos, y después, tratar de motivar a la organización para que cumpla su misión.

En el caso de organizaciones sanitarias públicas, la misión es dar la mejor atención en salud posible al mejor coste, ya que la pagamos entre todos, estableciendo dinámicas positivas, donde cuantos más profesionales sean felices y estén a gusto cumpliendo esa misión mejor podremos llegar al objetivo de mayores cotas de calidad y eficacia. En los tiempos actuales, y con profesionales de alto nivel de formación y criterio como son los sanitarios, lo que hay que hacer es contar con ellos y hacerlos participes en la gestión, que sientan que aportan y no que se está contra ellos.

Para conseguir dinámicas laborales positivas son importantes muchos factores, entre ellos, datos y cifras, misiones y objetivos, pero, sobre todo, valores, actitudes y formas de hacer las cosas. Se necesita rigor, transparencia, evaluación, pero también participación, dar voz a todos los profesionales, horizontalizar la organización para escuchar e implicar a más gente y hacer florecer el talento, (y eso se hace dando libertad y confianza), no sólo escuchar a la jerarquía y a los jefes.

Desgraciadamente en muchas organizaciones sanitarias públicas el ambiente es el inverso: irritación, cabreo, síndrome del “burn out”, sentimientos de no poder participar en las decisiones, etcétera, con lo que se fomenta el escapismo y la falta de implicación del profesional.

El principal obstáculo para que esto cambie, no nos engañemos, es cultural, y hasta que la cultura del ordeno y mando, y la dirección autocrática, no se cambie por la del liderazgo y dirección participativa, podremos hacer nuevas estructuras, como crear unidades de gestión clínica, que luego sigan siendo gestionadas por los jefes cómo cortijos.

Por todo ello la profesionalización de directivos, como pedimos desde Sedisa, es importante, no sólo en aptitudes sino también en actitudes, y en capacidad pedagógica; pues el cambio al que debemos aspirar es un cambio global de paradigma, hacia una democracia más participativa en nuestra sociedad y en todas sus organizaciones, (y más aún en la públicas que son servicios para todos los ciudadanos), pero que tropieza con la parte reptiliana de nuestro cerebro que todos tenemos que nos hace ser desconfiados, taimados, egoístas, agresivos e irritables: en definitiva tóxicos.

Y las actitudes también pueden mejorarse y modelarse. Hay muchos estudios que indican que se consiguen los objetivos mejor con liderazgos participativos y situacionales; es decir adaptados a los trabajadores, consiguiendo sacar lo mejor de ellos, lo cual sólo se produce cuando están motivados. Ir al trabajo debe ser un motivo de satisfacción y orgullo. La motivación intrínseca para ello es importante, pero la extrínseca que debe proporcionar la organización y el ambiente es también fundamental para estimular y no agotar la primera.

Debemos tener clara la misión, los valores y los objetivos que de ellos se derivan, y luego dialogar y consensuar mucho, y explicar mucho también por qué hacemos las cosas. Pero si conseguimos el consenso y la participación de los profesionales, estaremos a la vez legitimados socialmente para hacer los cambios de mejora de eficiencia necesarios; ya que por una parte el profesional generalmente sabe como mejorar la eficiencia y es el que debe implementar los cambios, y por otra, no debemos olvidar que socialmente el profesional sanitario es el más valorado por la ciudadanía en todas las encuestas, muy por encima de gestores y políticos.

Las crisis sacan lo mejor y lo peor de nosotros mismos, pero en estos momentos es cuando lo peor más sale a la luz y se denuncia y lo mejor puede ser más evidente y debe convertirse en ejemplo. Una gran mayoría de ciudadanos pide más eficacia, más transparencia y menos interferencia política en la gestión pública. Quiere que nuestra sociedad se regenere democráticamente y se pueda hacer cada vez más una gestión pública más participativa, democrática, transparente y cercana a ellos y sus necesidades. Hay muchas señales que avisan de que la gente quiere que se hagan las cosas de esta manera. Ojalá demos los pasos necesarios para hacer los cambios internos y externos en esa dirección, antes de que nos obliguen a la fuerza, y gestionemos, cada vez más, no de espaldas a los ciudadanos y los profesionales sino con ellos y para ellos.

Feliz verano a todos.