"Los atentados de ETA hicieron a los sanitarios más fuertes y mejores"

El sonido de la barbarie es el recuerdo más doloroso de Modoaldo Garrido. El vicepresidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) asegura que el 11 de marzo de 2004 se encontraba cerca de la estación de Atocha, por lo que pudo escuchar las explosiones. Después, un silencio inolvidable,“el antónimo de una ciudad ruidosa y complicada como Madrid”. Definiéndose como un hombre de trinchera, ha centrado su especialización en el área de Urgencias, donde presenció los efectos de la eclosión de la heroína y de los atentados de ETA: “Todo aquel desastre nos valió para hacernos más fuertes y hacer mejor nuestro trabajo”.

Adicto a la emoción y búsqueda de soluciones, Garrido también ha ofrecido su esfuerzo en el ámbito de la gestión, recordando que la resolución de crisis “engancha mucho”. No es para menos, ya que lo compara con la misma sensación que tienen los militares al escoger el destino más peligroso. Su compromiso es sincero y cuando se le pregunta por la opción de 'colgar las botas' se ríe y dice sin ningún temblor de voz: “Es que ni me veo fuera de la trinchera”.

¿Médico vocacional o no le quedaba otra opción?

Quise ser psiquiatra desde que tenía 17 años. Ese fue el motivo por el que me convertí en médico. Vengo de una familia sanitaria. Mi padre era practicante, como se llamaba a los enfermeros, mi hermana es enfermera y mi hermano médico. Es decir, en el núcleo familiar ya me vino casi dado el impulso inicial.

Modoaldo Garrido.

¿Recuerda que era lo que más le atraía de la Psiquiatría?

El reto de la enfermedad mental. Ir más allá del organicismo y buscar en el ser humano esa otra parte que crea distorsión, generando una enfermedad. Es difícil de explicar, porque es una atracción que viene de muy dentro. Es algo como la dimensión psíquica de la enfermedad y su origen desconocido. Esa duda me sugería, me gustaba. 

Sin embargo, se fue por el área de Urgencias…

Sí. Estudié Medicina en Córdoba y, posteriormente, me vine a vivir en Madrid. En ese momento, la oferta MIR era muy escasa, apenas 1.000 plazas para 20.000 aspirantes. Me presenté y obtuve un número de orden de 2.000 por lo que tenía dos caminos: seguir examinándome o comenzar a vivir. Escogí la segunda y fue cuando comencé a trabajar en el servicio de Urgencias, en concreto en el servicio especial 061, como era llamado en 1982.

En 1989 se nombró la primera gerente del Servicio Especial de Urgencias (SEU) para que iniciara la transformación de un servicio que tenía los orígenes en la Seguridad Social en los años 60. La iniciativa fue liderada por Rosa Bermejo, actual gerente del hospital de Alcobendas San Sebastián. Ella llamó a 20 personas, entre las que estaba, y a partir de ese momento me incorporé, con contrato indefinido, al desarrollo del núcleo alrededor del cual se constituyó un servicio de emergencias, siendo posteriormente el centro coordinador donde empecé realmente a gestionar. No me fue difícil cambiar la gestión por la Urgencia.

¿Que encontró en la gestión que le hizo librarse tan fácil de Urgencias?

Descubrí que me sentía más capaz de avanzar y desarrollarme profesionalmente en este entorno que en el de la asistencia. No es que la gestión no lo sea, pero estaba más virgen y aún estaba todo por construir. Para la época no requerían una acreditación o formación específica, porque no existían. Esto permitía crear el puesto a partir de mi propia dinámica. Eso me apasionó. La idea de poder transformar la realidad para construir algo distinto y cubrir una necesidad que no tenía el sistema.

Tanto Urgencias como gestión se caracterizan por la presión que ejercen

Garrido con su padre, Sebastián Garrido.

Sí, es cierto. Casi se me olvida, pero la gestión de la crisis es algo que engancha mucho. Es como si le preguntas a un militar que por qué se va al peor sitio. Pues la gestión de crisis es, para mí, el sitio donde verdaderamente te quedas solo, puedes planificar en grupo, diseñar etapas para construir un proyecto de cambio o te tienes que enfrentar a la resolución de un asunto aquí y ahora.

De esa época tengo un triste recuerdo. Bueno, era la realidad que nos tocó vivir durante esa década de atentados terroristas asociados al entorno de ETA, y todo aquel desastre nos valió para hacernos más fuertes y hacer nuestro trabajo.

¿Qué recuerdo le quedó impregnado de los atentados?

Quiero creer, como ciudadano español, que esa historia ha pasado. Si tengo que acordarme de algo, diría que lo que más me impactó fue el silencio el 11-M. Sí, el silencio.

En aquel entonces estaba cerca y oír las explosiones y, después, el silencio. El antónimo de una ciudad ruidosa y complicada. Aquello me impacto emocionalmente. Llevábamos muchos años de experiencia, porque habíamos ya pasado lo nuestro, pero nos pareció de otro mundo. El silencio de aquel día fue muy significativo, pero también el compromiso social de todos los ciudadanos, con lo que nos gusta discutir a los españoles, cuando pintan bastos no lo hacemos. Esa es la verdad, o por lo menos, lo que yo he visto.

¿La gestión de crisis es la crisis es la adrenalina de su trabajo?

Suena fuerte. Diría que hay un 50 por ciento de adrenalina de todos nosotros. En un país dónde no recibes incentivos directos por gestionar, por hacerte cargo de problemas, que tiene muchas dimensiones y que, además, afecta a mucha gente y muchos intereses. La gestión de la crisis es adrenalina. Muchos de nosotros estamos por eso y porque nos gusta construir y moldear algo de la realidad en macro o en meso. Eso yo creo que lo tenemos los más vacacionales.

¿Cuáles fueron los momentos que más le impactaron durante sus primeros pasos en el sector sanitario?

Cuando estuve en la asistencia tuve la mala suerte o buena, no sé cómo llamarlo, de vivir la eclosión de la heroína. Nosotros llevábamos el CP 7, al lado del infraviviendas, y fue muy duro ver morir a mucha gente con 20 años. Los pacientes habían empezado a picarse en los 70 y mediado de los 80, por lo que en nuestra etapa comenzaron a morir y fue terrible. En cada guardia te encontrabas con dos o tres chavales de unos 20 años con sobredosis.

¿Cuál es la clave para poder manejar cargos de dirección sin verse involucrado en la política?

Es necesario contar con herramientas. Homologar programas docentes y acreditar en un sistema de acreditación general de bancos de directivos o bolsa de directivos, donde colocas tu currículum y genera candidatos a hospitales grandes, medianos y pequeños. Lo que ayudará al Sistema Nacional de Salud a escoger a los candidatos más idóneos para el cargo, porque está formado, acreditado y tiene experiencia.

Garrido en una cena con amigos.

¿Cómo valora su primer año como vicepresidente de Sedisa?

Intenso. Sedisa está viviendo un buen momento. Durante este tiempo he tenido suerte, porque ha habido una serie de acontecimientos en el entorno que pueden favorecer que avancemos. Soy muy práctico, con que avancemos me vale, solo ir hacia el objetivo lo considero un éxito porque nosotros somos el subproducto de una estructura sociológica de país.

Necesitamos avanzar y cambiar. No es un problema de la sanidad, es un problema de la administración pública que tiene mucho que ver con su historia, desde el final del siglo XIX hasta ahora. Entendemos que gestionar hospitales es gestionar el entorno público y lo que nosotros decimos es válido para otros gestores de la cosa pública, sea el entorno de la educación, de lo que uno quiera imaginarse. Así que este primer año ha sido apasionante y ocurriendo sobre la marcha.

¿Cómo prevé su futuro en Sedisa?, ¿quizá como sucesor de Joaquín Estévez?

Primero, lo primero: Joaquín es mi presidente, empezando por ahí, y luego es mi amigo, lo digo por ese orden porque las cosas hay que colocarlas en su sitio. Me convertí en vicepresidente porque César (Pascual) tuvo que dejarlo. Yo soy un ‘trinchera’ y ahí me he encontrado a gusto toda mi vida.

De hecho, pedí apoyo a todos mis compañeros para aceptar el puesto de César, me lo dieron y las cosas han venido así, pero ahora mismo tengo muchísimo que hacer en el sitio que estoy y en el hospital. Ya voy con la lengua fuera. Yo soy vicepresidente por Joaquín, y eso tiene que quedar claro.


¿Y cómo logra combinar todas sus obligaciones sin sacrificar su vida familiar?

Se aprende. Esto nos pasa a todos los directivos, pero uno aprende a llegar, incluso cuando se cree que no va a llegar. Cada vez son más actividades, pero las vas integrando y coordinando. Mi equipo es fundamental, son buenos, con mucha experiencia y me ayuda muchísimo.

¿En qué invierte el poco tiempo libre que le queda?

A viajar, como hobby principal. También a atender mis cuestiones personales, que también me requieren viajar. A leer, que no puedo casi, pero cuando tengo un rato lo intento y a ir al cine.

Estoy buscando un sitio para nadar porque durante algún tiempo estuve nadando 1.500 metros y me venía estupendamente. Lo hacía tres veces a la semana, pero lo tengo abandonado. Nadar me valía para todo. Cogía la línea de la piscina y dejaba la mente en blanco. Como aún fumo, creo que me he salvado de un infarto por esto,  por la natación.

¿Cuáles son los recuerdos de su infancia que le transmiten más nostalgia?

Todos. Mi casa de pequeño, con su patio donde había fuentes, macetas y gatos. Una casa andaluza de libro. Recuerdo con mucha nitidez los dos años que emigramos con mi familia a Libia. Yo tendría cinco o seis años, mi padre era practicante enfermero y nos cogió a todos y nos mandó a Trípoli. De esa época tengo algunas imágenes increíbles, como merendar en las ruinas de Leptis Magna, en medio del desierto.

Mi infancia fue feliz dentro de la España difícil de finales de los 60, principio de los 70. Éramos muy inocentes, pero me lo pasé muy bien.

¿Alguna vez ha regresado a Libia para revivir recuerdos?

A Libia no. Recuerdo que fue un debate familiar importante porque mejoramos mucho en calidad de vida. En Libia pinchas en el patio de tu casa y sale petróleo. Era una colonia italiana y tenía muchos recursos. Vivíamos mucho mejor y hubo disputa entre mis padres por venirse antes o después. Ganó mi padre y nos vinimos antes, pero mi madre se hubiese quedado más tiempo.

¿Qué herencia guarda de su abuelo?

Mi abuelo era maestro republicano y rural. Aunque su familia en origen era castellana, su padre, es decir, mi bisabuelo, sacó una plaza en el sur y se fue con todos sus hijos de Valladolid a Córdoba. Empezó a dar clases en un pueblo en Montemayor y luego en Córdoba capital. Murió tristemente, como muchos españoles durante esa contienda. La herencia ha sido su nombre.

Si tuviera que escribir una carta a los Reyes, pero a la ministra ¿qué le pediría?

Que avance la profesionalización de la gestión sanitaria. Con esto estaría echando una mano a la sostenibilidad del sistema, porque los buenos directivos son más eficientes y optimizan el sistema. Eso es lo que le pediría, que se haga cargo de esta situación.

Ha asegurado ser un hombre de trinchera, ¿a qué le gustaría dedicarse cuando salga de ella?

Es que ni me veo fuera de la trinchera. Estoy más cómodo ahí, no sé cómo explicarlo. A veces, ves a compañeros tuyos que se han dedicado a nivel político, de todos los pelajes, y te das cuenta que las cosas ya no son iguales. Yo tengo mis pacientes en el hospital y mis problemas reales. Estoy muy contento donde estoy ¡qué quieres que te diga!

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