"El modelo hospitalario español es de los años 50, tenemos que cambiarlo"

El gerente del Servicio Murciano de Salud (SMS), Asensio López, ha visitado este miércoles el plató de Redacción Médica para participar en un encuentro digital con los lectores, que ha contado con la colaboración de Air Liquide Healthcare. En la cita, emitida en directo a través de canales como Facebook Live y Periscope, el directivo sanitario ha abordado todos los temas sobre los que ha sido cuestionado. La carrera profesional, las nuevas jefaturas de servicio que afectan a toda la región, la financiación a futuro del sistema para que sea sostenible o la incorporación de nuevos perfiles profesionales son algunas de las cuestiones que han sido abordadas.

Los empleados notamos los problemas que genera en los pacientes la lista de espera. ¿Qué tiene pensado para que no sigamos en esta situación?

La lista de espera es un problema general de nuestro Sistema nacional de Salud que se ha acumulado durante los últimos años por las condiciones  de la crisis. Este es uno de los grandes retos que tenemos, desde el punto de vista de la gestión. Además, es una de las líneas prioritarias absolutas que debemos resolver.

El primer foco tiene que ser los pacientes. Es verdad que nuestros trabajadores soportan las consecuencias de las listas de espera pero el foco tiene que estar puesto en los ciudadanos que se encuentran en lista de espera. En este sentido, hay dos elementos que consideramos fundamentales. Primero, los usuarios tienen que tener información absoluta de cuanto tiempo de espera les queda pendiente para ser llamados para una intervención o una prueba. Y, por otro lado, hemos de ser capaces de cumplir nuestra propia normativa en la que existe un decreto que establece los tiempos máximos.

Esto es imposible hacerlo sin la participación, tan necesaria, de nuestros profesionales. Por lo tanto, desde finales de noviembre estamos trabajando conjuntamente con las direcciones de los hospitales para que tengan una planificación con la que acortar y dar respuesta a todas las listas de espera.

El cambios de jefes de servicio motiva a los profesionales.

Otros elementos muy importantes, son los médicos de familia y los pediatras de atención primaria. Estos deben tener claro cuál es la prioridad de cada paciente y formar parte de esa toma de decisiones para resolver el problema. Asimismo, deben contar con la información de cuándo va a poder ser intervenido o tener la cita pertinente porque, al final, el interlocutor directo va a ser el médico de familia o pediatra de su centro de salud.

También vamos a aumentar los recursos en la medida de lo posible para ser más eficientes y estamos intentando reorganizar la manera de atender. Una de las propuestas que estamos desarrollando es continuar nuestra colaboración con las empresas privadas en el ámbito de la radioterapia y, a su vez, sacar el máximo rendimiento de nuestros servicios, incluso sábados y domingos. Además contrataremos técnicos y radiólogos para realizar los informes.

Me alegro de que vayan a crear las plazas de Farmacia de Atención Primaria, pero hacen falta más medios. ¿Cómo soluciona esta falta de medios?

Esto es una deuda que tenemos desde hace muchos años en el SMS. Es verdad que tenemos algún farmacéutico de atención primaria, pero lo que estamos creando son los servicios de farmacia de atención primaria e iremos, poco a poco, dotando a la Sanidad de estos profesionales.

Estamos en un momento de transición de la especialidad. Parece que vamos a una especialidad mixta compartiendo la parte hospitalaria con la Atención Primaria. A nosotros nos gusta ese modelo, porque lo que tenemos son profesionales muy polivalentes, es decir, que pueden darnos muchas respuestas en distintos entornos. Yo he trabajado desde la perspectiva de Atención Primaria y con los farmacéuticos y creo que tiene una labor imprescindible. ¿Hasta dónde creceremos? Poco a poco. Los recursos del SMS son bastante limitados y tenemos muchas necesidades que cubrir pero una de ellas, sin duda, es esta.

Seguimos con el tema presupuestos. ¿Cuándo van a poner en marcha, realmente, el plan de salud 2017-2020 en el que se especifica que habrá una gran apuesta por la atención primaria con un presupuesto específico para ello?

En el presupuesto 2018 que se presentó en la Asamblea ya existe una partida finalista globalmente para inversiones en Atención Primaria de alrededor de 10 millones de euros, que se destinarán tanto a infraestructuras como a recursos humanos. En este sentido, estamos hablando de más de 40 nuevas contrataciones de distintas categorías en los equipos de Atención Primaria.

También, recogiendo el trabajo que hizo el equipo anterior que presentó un primer borrador del Plan de Impulso de la Atención Primaria y las aportaciones de los distintos colectivos, vamos a presentar ese plan a nivel regional hasta el año 2021 el próximo mes de marzo. Y, además de las propuestas de gestión en Atención Primaria, vamos a potenciar la capacidad resolutiva de este servicio a través de dos presupuestos. Por un lado, dirigido a incorporar en los próximos años recursos humanos y, por otro, para el desarrollo de las infraestructuras en Atención Primaria. Este es el compromiso que tenemos y que está muy avanzado.

Otro elemento fundamental que destacar es que estamos en fase de negociación con el nuevo reglamento de los equipos de Atención Primaria que creemos que puede ser una auténtica transformación. Apostamos por ser capaces de impulsar, hacer crecer y transformar este servicio. Es un reto que tenemos por delante y con el que avanzaremos.

¿Son realistas y sostenibles los centros de alta resolución anunciados en distintas ciudades de la región? ¿Son necesarios con las excelentes comunicaciones que tiene Murcia con las comunidades limítrofes?

Es muy importante esta pregunta porque la sostenibilidad es otra de las grandes apuestas. Nuestra reflexión es que tenemos que ser capaces de cambiar el modelo hospitalario de nuestro país y del Servicio Murciano de Salud. Esto no nos lo inventamos desde Murcia. Solo tenemos que mirar qué está haciendo el National Health Service, Canadá, los países que tienen un modelo hospitalario más avanzado, las aseguradoras norteamericanas. La conclusión es que  el modelo de hospital de los años 50 o 60, que ha sido un éxito, necesita transformarse. 

Nuevos contratos del SMS para una cobertura equitativa.

Necesitamos conseguir un proceso de transformación de la atención hospitalaria y uno de los ejes fundamentales es aproximar la atención especializada hospitalaria de capacidad de resolución rápida allá donde están los ciudadanos. Es decir, los médicos especialistas que están en los hospitales tienen que salir para acercarnos a las necesidades de los ciudadanos. Por tanto, los centros de alta resolución, que van a ser las ciudades o municipios periféricos por encima de 30 o 40 mil habitantes, van a tener consultas de especialidades con alta capacidad de resolución, lo que significa que en ese mismo día o a lo máximo dos una persona tenga un diagnóstico y un tratamiento gracias a un proceso o protocolo bien organizado en conjunción con el equipo de referencia. Este es el enfoque de una de las transformaciones que tiene que vivir nuestro modelo sanitario hospitalario.

¿Puede explicar cómo van a solucionar el tema de las sanitarias con contrato eventual que tienen baja por embarazo a las cuáles, según parece, ya no les reservan la plaza?

A finales de 2017 tuvimos un problema que ha creado debate. El SMS llamó para trabajar a una mujer que tenía un embarazo de riesgo por lo que tenía la baja médica. Se le plantea que no puede incorporarse y se le indica que se procederá a realizar una reserva de esa plaza para que cuando volviese a estar en activo. Otra persona que estaba en bolsa reclama un derecho señalando una normativa  del consejo jurídico de la región de Murcia de 2014 que indica que no podíamos proceder a esa reserva de plaza. Por tanto y según esta normativa, se le cuentan los puntos pero no se puede realizar la reserva de plaza.

A nosotros eso no nos parece bien. Creemos que hay que modificarlo y ya tenemos un modelo de contrato alternativo que este jueves se planteará a los sindicatos. Nuestro objetivo es poder ofrecerles un contrato para esa persona justo en el momento que esté en condiciones de alta. Se podría definir como un contrato de futuro donde lo que le permitimos es que pueda incorporarse cuando esté disponible y, mientras tanto, habrá una persona que ocupa esa plaza. Creemos que de esta manera lo resolvemos. Nos preocupa esta situación y consideramos que tienen todos los derechos a poder incorporarse a su puesto de trabajo.

¿Le parece correcto que un interino con 14 años de antigüedad no tenga derecho a acceder a la carrera profesional ni a obtener unas oposiciones de consolidación como ha habido otros años?

Se trata de una situación muy difícil y muy dura porque tenemos una enorme cantidad de plantilla en situación inestable. Es un análisis que hacemos que nos desagrada profundamente. Sabemos que con la iniciativa del Ministerio y del resto de comunidades autónomas del Plan de Estabilización de Empleo vamos a ser capaces de resolverlo y la mayoría de nuestra plantilla pasará a ser propietaria. De hecho, nuestro reto es no tener más del 6-8 por ciento de la plantilla que no esté definitivamente con su plaza fija.

En cuanto a la carrera, hemos conseguido desatascarla en nuestra región. El debate a nivel nacional es si los interinos pueden participar de la carrera. Se están viendo algunas sentencias judiciales que están reconociendo este derecho. Nosotros, ante esa duda que hay desde el punto de vista jurídico, nos parecía que lo que teníamos que hacer era desatascar e iniciar el proceso de carrera. Más de 4.000 personas han empezado a cobrar el nivel 1 de carrera profesional que durante muchos años no tenían reconocido. De momento, vamos a reconocerles la carrera a la plantilla fija y esperaremos a que haya alguna sentencia jurídica definitiva para ver si tenemos que hacer este reconocimiento a los interinos.

¿Es cierto que la gestión de las próximas oposiciones del SMS va a estar a cargo de una empresa privada?

Vamos a hacer lo que se ha hecho siempre que es velar por el rigor desde el punto de vista de los exámenes y luego por la absoluta discreción y seguridad de todos los aspirantes para que no hay ningún tipo de fuga o malversación en el manejo de los exámenes. Para ello nombramos tribunales que se encargarán de hacer todo el proceso de los exámenes, como la selección de las preguntas, con todo el apoyo de nuestros funcionarios y estatuarios.

Un momento del Encuentro Digital con Asensio López.

Para la gestión del papeleo de los aspirantes y para garantizar el absoluto anonimato contratamos a una empresa que nos facilita el trasiego administrativo de todos esos exámenes. Lo que es el proceso de selección de méritos y la elaboración de las numerosas preguntas de las que luego, de manera azarosa, se elegirán las del examen está a cargo de los tribunales. La empresa se encargará de preparar los exámenes a través de esta información encriptada  y que se desprecintarán en el momento de repartirlos.

La gestión de valor y de calidad se realizará entre los tribunales y nuestro equipo de recursos humanos. No tenemos capacidad para realizar las gestiones de papeles de más de 60.000 aspirantes que se han presentado hasta ahora a nuestras oposiciones. Por ejemplo, para el examen MIR el Ministerio de Sanidad contrató a una empresa que apoya en el despliegue de esta prueba. Por lo tanto, no estamos haciendo cosas diferentes.

¿Qué opina de los trabajadores de refuerzo de los p untos de atención continuada durante más de 20 años no se les reconoce los servicios que han prestado? Hacen referencia a que no perciben la paga extraordinaria o tienen menos derechos que cualquier otro trabajador del servicio.

Tenemos un problema y tenemos que resolverlo. Primero porque no estamos haciéndolo bien ya que no estamos reconociendo sus derechos y están haciendo una labor extraordinaria. Pero tenemos otro problema y es que no los tenemos integrados en  el propio equipo de atención primaria, es decir, estamos desperdiciando su potencialidad de integrarse en este equipo.

Sabemos que alguno de nuestros trabajadores en refuerzo el modelo les va bien por su organización vital o porque llevan muchos años y un cambio les puede molestar, pero queremos hacer un cambio de este modelo. De hecho es uno de los temas que vamos a tratar en la mesa sectorial con los sindicatos. Creemos que hay que crear un modelo primero de integración en los equipos de atención, que sean un personal más del equipo, y segundo, de garantizar los mismos derechos que tengan cualquiera de nuestros trabajadores. El modelo de los puntos de atención continuada ha ido quedándose como algo marginal con la creación de los servicios de urgencias de atención primaria en nuestra región, pero es algo que queremos solucionar.

¿Para cuándo habrá trabajadores sociales en todos los centros de salud?

Vamos a empezar a contratar trabajadoras sociales este año, tal y como comentaba antes en el plan de recursos humanos. En todos los centros de salud hay, no quiere decir que haya presencia continua en todos, porque algunas van a tres o cuatro centros distintos, pero espero que en el plan que vamos a que presentemos de aquí a 2021 tengamos ya el cierre definitivo de las trabajadoras sociales incorporadas a nuestros centros de salud. Porque además es una labor extraordinaria la que están haciendo, y la que pueden hacer, porque la orientación a los pacientes de tratamientos y de seguimiento de todos los pacientes crónicos y todos los problemas sociales en torno a la salud los resolvemos gracias a ellas. Por tanto, esperamos que la planificación del año 21, la dotación de plantilla de los trabajadores sociales, esté al alcance de los que son ahora mismo 85 equipos de Atención Primaria. Creo que en este momento tenemos 12 o 13 trabajadoras sociales están haciendo el apoyo a todos los equipos de Atención Primaria.

¿Qué le parece que se contraten psicólogos clínicos en Atención Primaria?

Es muy importante esta pregunta, porque tenemos un gran debate. De la estructura de profesionales que tenemos ahora asignados a la Atención Primaria (fisioterapeutas, matronas, trabajadoras sociales, además de pediatras, enfermeros, auxiliares de la especialidad), son tantas las necesidades para dotar adecuadamente esta estructura que ya tenemos , que antes de tomar la decisión de dotar la estructura de un nuevo profesional, tenemos que avanzar bastante en los que ya tenemos, que están infradotados. Ahora, el papel de los psicólogos es muy importante, pero a lo mejor lo debemos hacer con una transición y una coordinación con los centros de Salud Mental.

Los retos de las ofertas de empleo sanitarias en Murcia.

Estamos en plena renovación de la Salud Mental en la Región de Murcia, estamos elaborando el nuevo plan y estamos cambiando la estructura de la Salud Mental, y encima hemos creado una figura de coordinación entre Salud Mental y Atención Primaria. Lo que queremos es que estos psicólogos, enfermeros y auxiliares psiquiátricos, junto con los de Atención Primaria, aborden conjuntamente los problemas de la patología mental que tiene que ser una transición entre la Salud Mental y los equipos de Atención Primaria.

De momento no hemos pensado en la incorporación del psicólogo como parte de la plantilla de Atención Primaria, pero sí cómo pueden hacer su labor desde los equipos de Salud Mental y hacerlo de forma mucho más cercana a los equipos de Atención Primaria. Sin olvidar la figura de los enfermeros de Salud Mental, que pueden hacer una labor muy importante de continuidad de cuidados y de colaboración conjunta con los equipos de Atención Primaria.

La respuesta sería que de momento no, apostamos por la labor de los psicólogos y ya veremos cuál es el horizonte a medio y largo plazo.

¿Cómo va ese plan de Salud Mental?

Muy bien. De hecho ya hemos hecho un primer análisis de reflexión, de ver cuáles son las líneas estratégicas. Nuestra idea es ver si en el mes de marzo o abril están acabadas. Y hasta ahora la estructura de Salud Mental dependía de servicios centrales y no dependía de las áreas. Y ya se ha hecho un primer análisis para transferirlas a las áreas, de tal manera que la Salud Mental esté integrada en el resto de áreas de salud, como el resto de las especialidades. Aunque mantendremos una coordinación central, pero queremos trasferir su gestión de los centros de Salud Mental y que tengan coordinación con los centros de psiquiatría de los hospitales, que hasta ahora no teníamos integrada la transición de los pacientes. Ese es el reto, antes del verano debe estar terminada, antes del mes de junio, y probablemente en abril lo podamos presentar.

¿Está al tanto de los precarios contratos de médicos y enfermeros en los centros de atención continuada? ¿Piensa hacer algo para normalizar y homogeneizar la situación?

Sí, en etapa anterior de director médico teníamos un par allí, y entendía que su situación no es nada favorecedora para el trabajo. Tenemos que cambiar las condiciones y reconocer el trabajo que hacen, que es muy importante, y sobre todo tenemos que integrarlos. Incluso partiendo de la base de que hay personas que llevan muchos años siendo refuerzos y que incluso les gusta, porque les viene bien desde el punto de vista personal. Pero muchos de nuestros médicos y enfermeros que se han incorporado en los últimos años no están a gusto con la situación de refuerzo, y ahí estamos convencidos de que tenemos que hacer un esfuerzo para la transformación. Yo espero que a la vuelta del verano hayamos modificado nuestro modelo de refuerzo en los puntos de atención continuada.

¿Tiene preparado algún plan para atender emocionalmente a los profesionales de la salud y evitar así que se 'quemen' por el estrés de la presión asistencial o situaciones traumáticas?

Nos parece especialmente sensible. Vamos a hacer dos cosas. Ya está la dirección de recursos humanos en ello. Tenemos que hacer una evaluación de clima organizacional, saber el sentir de nuestros profesionales, identificar los puntos más críticos y ser capaces de poner en marcha acciones para mejorar esa situación. Eso pasa por dos elementos clave. Uno, hemos de dimensionar bien nuestras plantillas, hemos de saber cuáles están sobrecargadas de trabajo y empezar a hacer las inversiones de personal de recursos humanos en los sitios que tengan un exceso de trabajo en condiciones de mucha presión.

Asensio López visto por el visor de la cámara.

Y la segunda es que estamos haciendo un cambio en todas nuestras estructuras de dirección. Y hemos de velar para que sean buenos jefes de área. Esto es un elemento fundamental, tenemos que incorporar el liderazgo, y el liderazgo participado, en una estructura como la nuestra como un elemento para mejorar las condiciones y la satisfacción en el trabajo. Porque, incluso en momentos de mucha presión asistencial, si las condiciones de trabajo son razonables y el equipo de trabajo está compactado y tiene un proyecto claro y definido, ayudará a que las condiciones en las que viva cada uno de los trabajadores sean mejores. Además hay que trabajar en dos elementos. Primero, las agresiones, que nos importan mucho, hemos pedido a nuestro servicio de prevención ponga el foco especialmente en los puntos más sensibles y cómo las podemos disminuir. Y decirle a nuestros ciudadanos que tenemos que ser muy respetuosos con los trabajadores, aún en las situaciones críticas, eso es un elemento fundamental desde el punto de vista de la prevención, es uno de los retos que tenemos.

Y el segundo reto es que tenemos que identificar cuáles son los puntos más sensibles, los puntos calientes, y actuar de manera proactiva. No podemos dejar pasar que se vayan generando malas condiciones de trabajo, porque eso es un elemento fundamental. Es todo un plan para cuidar a nuestras personas, que está diseñado y definido dentro de la estrategia de trabajo que nos planteamos cuando llegamos a la gerencia y que poco a poco vamos comenzando a implementar. No va a ser fácil, en nuestros 22.000 trabajadores se ha acumulado mucho desgaste por algunas situaciones críticas, pero ese es uno de los retos que tenemos.

¿Cómo piensan prevenir esas situaciones tan desagradables para los profesionales y para los pacientes?

En Murcia vivimos hace tiempo una situación dramática, de una residente de Familia haciendo una guardia una noche en un punto de atención continuada murió a tiros asesinada por un paciente. Lo cual es una situación terrible. Tenemos una sensibilización especialmente importante con las agresiones. Yo creo que tenemos que trabajar en tres campos fundamentalmente. Primero tenemos que trasladar a la población sistemáticamente que tenemos que respetar el perfil de la persona que tiene delante, que un ciudadano puede estar muy cabreado, pero tiene que estarlo con el sistema, con los jefes, pero no con el profesional,  que intentará hacerlo lo mejor posible. Y si está muy enfadado en un momento determinado tiene que tener un vehículo razonable por el que transmitir eso. Tenemos que hacer hincapié en esto entre la población, que no traslade su malestar por una lista de espera, por una inconveniencia, al profesional que tiene delante.

Hay un segundo elemento que tiene que ver con la seguridad. Generar las condiciones de seguridad para nuestros profesionales y protegerles desde el punto de vista físico, con doble presencia de sanitarios en los puntos más sensibles de nuestra atención. Y la tercera es que tenemos que hacerlo con nuestros propios profesionales, que identifiquen precozmente una situación de riesgo y la sepan gestionar.  Y esto es también un entrenamiento. La clave no es que uno sea peor o mejor, sino que seamos capaces de identificar cuando se está produciendo una cascada de violencia en un momento determinado y sepamos gestionarla. Porque lo que estaremos haciendo es una medida preventiva, para que no vaya a más y velemos así por la seguridad del profesional.

Esos tres elementos son los que tienen que predominar y tenemos que volcarnos en ellos para conseguirlos, porque es inaceptable. Y nuestro servicio jurídico de apoyo, que lo están haciendo de forma excelente, nos dice que cuando ocurre una agresión sientan el apoyo sistemático. Tenemos un equipo que, ante la agresión a cualquiera de nuestros trabajadores, se ponen en contacto con ellos, les intentan apoyar, darles orientación. Estar presentes, que sepan que la organización está al lado de nuestros trabajadores. Pero lo importante es intentar prevenirlo, por supuesto.

La carrera profesional, una realidad con desafíos de futuro.

¿Qué tienen pensado hacer para resolver importantes inequidades entre las áreas periféricas frente a las metropolitanas?

Tenemos un problema. Sólo hay que mirar las listas de espera de las distintas especialidades y de las distintas consultas para ver que en unos sitios apenas hay listas de espera y en otros sitios tenemos a pacientes que ni siquiera les hemos citado. Hay algunos problemas que son difíciles de resolver, en un hospital de un área pequeña, en el que sólo tienes a un especialista, como a un dermatólogo, de los que hay muy pocos para contratar, y este se pone enfermo, pues es difícil sustituirle. Esta es una limitación estructural que no es fácil de resolver. La propuesta que estamos haciendo es vincular servicios de distintas áreas, de tal manera que el compromiso de respuesta ante un área de salud ya no solamente depende del servicio asistencial de esa área de salud, sino que depende de un servicio más amplio donde tienes más profesionales. De tal forma que cuando ocurre alguna incidencia porque hay un exceso de demanda o porque uno de los profesionales no pueda atenderlo, es el servicio de referencia mayor el que coge la responsabilidad para poder atender esa especialidad. Estamos hablando tanto de consultas externas como de pruebas complementarias e, incluso, de cirugía. De esa manera, estamos convocando a todos los jefes de servicio, porque estamos en una situación compleja, estamos cambiando a todos nuestros jefes de servicio. Pero estamos convocándoles a todos, de cada una de las especialidades, para ver cómo coordinamos esas acciones.

Y el segundo elemento que estamos haciendo es que los nuevos contratos de las personas que se incorporan van a aparecer vinculadas a dos áreas de salud. De forma que su responsabilidad pueda ser tanto en un área como en otra, y desde el punto de vista administrativo, por contrato, va a hacer falta desplazarse al otro punto asistencial para dar respuesta a esas necesidades. Esto también nos lo ayuda a resolver el modelo de centros de alta resolución, porque lo que vamos a intentar es acercar las consultas a los sitios más periféricos, a los sitios que son más distantes. De tal manera que, si ya tenemos allí designado a un profesional, es mucho más fácil que absorba  esa demanda y, por tanto, la lista de espera y la falta de atención pueda desaparecer. Ese es el modelo que hemos encontrado, que estamos empezando a desarrollar y que está teniendo muy buena acogida por los servicios. Ese proceso de cooperación y colaboración entre la misma especialidad de distintas áreas.

Hablando de las jefaturas de servicios. ¿Ha costado mucho reponerlas por culpa de la ley de incompatibilidad o está resultando un proceso ágil?

Bueno, la etapa más difícil le tocó al equipo anterior. Nosotros nos incorporamos a partir de mayo de 2017 y el problema estuvo cuando se aprobó la ley, en noviembre de 2016. Fue en ese momento cuando se tuvieron que cesar los jefes de servicio que tenían un problema de incompatibilidad, según la ley aprobada. Además, el equipo anterior fue el que se encargó de poner en marcha el nuevo proceso de convocatorias, un hecho que creó tensiones.

Ahora mismo, nos encontramos en una situación en la que ya hemos resuelto 64 jefaturas de servicio y hemos convocado otras 46. Los tribunales para decidir la validez de las candidaturas y los proyectos que se presentan se están empezando a formar ahora.

Aunque eso no es todo, porque todavía nos queda por resolver la situación de 21 jefes de servicio que pasaron un proceso de selección en el pasado y que son compatibles, pero tenemos que hacer una nueva evaluación de su puesto. Para ello, la semana que viene publicaremos los criterios de evaluación y los tribunales decidirán si siguen en el mismo cargo o sus plazas deben volver a ser convocadas.

Además, quedan otras 22 o 24 plazas de jefaturas de servicio que se convocarán a partir de febrero y que están vinculadas a la universidad. De este modo, confinamos en que entre abril y mayo ya tendremos nombrados todos los jefes de servicio mediante este sistema de selección, cumpliendo con la normativa de compatibilidad aprobada en noviembre de 2016.

Nuestra intención es que a lo largo de este año se cerraremos todos los procesos de selección de jefaturas, coordinadores, cargos intermedios, etc. El objetivo es que a final de año quede todo cerrado. Esto va a ser un gran esfuerzo que ya está generando un alto nivel de motivación entre el personal. Son muchos los que acuden a ver los proyectos de sus compañeros y sus defensas. Además, cuando se produce el nombramiento de alguno de ellos hacen una gran fiesta y se demuestra quien ocupa el nuevo lugar. Entendemos que este es un elemento fundamental porque el nuevo gerente debe ser capaz de trasladar a su equipo su nuevo modo de trabajar.

¿Así que esta ley ha generado un nuevo pensamiento positivo en los servicios?

Nosotros hacemos una lectura, y es que más allá de la situación dramática y dolorosa que se vivió por el cese de los jefes, el equipo anterior lo tuvo muy difícil. Entendemos que este positivismo es una de las consecuencias de las grandes acciones de frescura que en estos momentos está viviendo el servicio murciano de salud.

Los nuevos directivos deben ser capaces de aportar esta frescura de la que hablamos y hacer el salto hacia el nuevo modelo de cambio, que es el futuro. Es tan importante este nuevo proyecto como lo es la posibilidad de que las nuevas jefaturas puedan ser evaluadas de aquí a 4 años. Por ello, vamos a intentar dejar consolidado este proceso de evaluación para los jefes que acaban de ser nombrados y los que lo serán en los próximos meses.

Entrevista en directo a Asensio López Santiago, gerente del SMS.

No podemos dejar de hablar de la carrera profesional, uno de los temas más discutidos. Nosotros hemos ido informando en Redacción Médica del tema y queremos saber cuáles son los objetivos para 2018 e incluso para 2019.

Otro de los grandes elementos de cambios por los que debemos apostar y hemos apostado para mejorar el trabajo de nuestros equipos es la carrera. Hemos conseguido desatascarla, ha sido un tema muy conflictivo, pero se ha hecho gracias a una decisión del gobierno y a la ayuda de la oposición. Esto ha generado un cierto malestar entre algunos colectivos sindicales, pero la situación es la siguiente: la carrera debe ser una respuesta que los funcionarios le ofrecemos a los ciudadanos, mostrando que nuestro trabajo diario tiene un valor, un desarrollo y un crecimiento, y asegurando que debemos responder por él.

Por ello, es muy importante que los ciudadanos sean capaces de reconocer este valor y ver este crecimiento. Así que debemos tener presente que la evaluación es muy importante y que los que la superen positivamente deben ser premiados económicamente.

Antes de que termine el segundo semestre de 2018 debemos tener los criterios de evaluación fijados para todos nuestros trabajadores, ya sean asistenciales o no asistenciales, para que en un futuro puedan subir de nivel en su carrera.

Debemos establecer un horizonte en el que la carrera se adecue a su motivación y por eso hay que pactar con ellos, para que estén dispuestos a mejorar y ver y conocer qué es lo que quieren conseguir. La carrera debe ser la motivación profesional, y para ello el equipo debe tener claro lo que está dispuesto a hacer, con quien está dispuesto a cooperar y explicar en el qué puntos pueden mejorar.

La carrera es uno de los grandes ejes de nuestro sistema y deseamos tener pactado, antes del verano, con los sindicatos el documento definitivo de evaluación para todos nuestros trabajadores, para que se pueda poner en marcha lo antes posible.

¿Qué valoración hacen de las ofertas de empleo venideras? ¿Cómo pueden afectar a la región de Murcia?

Nosotros deseamos ponernos de acuerdo con el resto de comunidades, sobre todo en los temas más importante y generales como lo es el empleo. Somos una comunidad pequeña que está rodeada de otras muy grandes como Andalucía y Castilla-La Mancha y debemos ser capaces de conseguir sincronizar las convocatorias con el resto. Si no podemos hacer esto, solo estaremos perdiendo. Nuestro objetivo es que podamos adherirnos a todas las convocatorias públicas que se hagan desde el Estado y que además esto se haga de un modo homogéneo.

Tenemos tres convocatorias acumuladas, la del 14, la del 16 y la del 17, la gran convocatoria de estabilización a la que habrá que sumarle la reposición del 18. Nuestro objetivo es intentar sincronizarlas al máximo. La primera es en abril y son 84 categorías distintas. Nuestro departamento de recursos humanos está haciendo un trabajo increíble.  Tenemos un concurso de traslados previos en algunas categorías para conseguir que los que ya son fijos puedan optar a plazas más atractivas, ya que consideramos que es necesario poder ofrecer esta posibilidad. Nuestro objetivo es que a finales de 2019, solo entre el 6 y el 8% sean interinos, queremos que el resto sean parte de la plantilla estable.

Se demanda el aumento de las plazas del MIR, ya que son una parte esencial del sistema. ¿Qué se ha planteado Murcia respecto a este tema?

En Murcia necesitamos más especialistas, más plazas de médicos de familia y todas las que el Ministerio de Sanidad nos pueda acreditar, pero también tenemos otros problemas. Es necesario que entren otorrinos, anestesias, médicos del sistema digestivo… Tenemos graves carencias en determinadas especialidades y creemos que somos una comunidad con una atractiva calidad de vida, con buenas estructuras hospitalarias en las que los residentes pueden crecer día a día, y tenemos todos los servicios. El problema es que necesitamos poder ofertar más plazas, pero es el ministerio el que debe aumentar el número de ofertas en nuestro sistema sanitario.

Estamos estudiando las necesidades para el futuro de aquí 10 años y estamos haciendo estudios para las necesidades que habrá en 2025 y 2030. Todo con el objetivo de tener una planificación. La mayoría de nuestros residentes consigue trabajo rápidamente y apostamos por ellos y les protegemos porque consideramos que Murcia es un gran sitio para hacer una residencia.

Los profesionales se han preocupado mucho por la formación continuada y ahora que la situación económica ha mejorado, ¿qué previsión hay en este sentido?

Nuestro responsable de gestión tiene el encargo de hacer un gran proyecto de conocimiento que tenemos que empezar a aplicar este mismo año. Debe afectar desde la perspectiva del proceso asistencial, es decir, a todas las especialidades.

Vamos a apoyar la formación a distancia, vía streaming, para hacer una formación sincronizada a todo el equipo varias veces al mes, para que sea muy eficiente. Debemos hacer mucho formación interactiva entre los equipos y debe ser muy transversal, lo que ocurre en el hospital, en las consultas y en la atención primaria debe estar totalmente conectado. Acerca de esto tenemos una buena experiencia, ya que hubo un momento en el que teníamos sincronizada la información entre los servicios de atención primaria y el hospital. Cada vez daba uno la sesión y se veía vía streaming en los centros de salud una vez a la semana. Este es el modelo que queremos que sea el futuro.

Además, vamos a pedir en carrera que nuestros profesionales se formen continuamente, y para ello debemos darles la oferta y las herramientas suficientes para que puedan optar por un tipo de programas consecuentes que les ayuden a formarse continuamente.