"Los equipos directivos sanitarios se deben nutrir de perfiles diversos"

Los gestores sanitarios se reencuentran en el II Congrés Català de la Gestió Clínica i Sanitària, organizado por Societat Catalana de Gestió Sanitària (SCGS), que se celebra este jueves y viernes. Un encuentro en que se abordarán los retos de los altos directivos de instituciones sanitarias, como el envejecimiento poblacional, la sostenibilidad económica y medioambiental. Estos son los tres que destaca el presidente de la Societat, Ramon Cunillera, en una entrevista a Redacción Médica.

Cunillera repasa las primeras decisiones que ha tomado la consellera de Salut del Govern, Olga Pané, entre las que coge relevancia la creación del Comitè d’Avaluació, Innovació, Reforma Operativa i Sostenibilitat del Sistema de Salut. El presidente de la SCGS, quien defiende que "la gestión importa por encima de los presupuestos", apunta que "los equipos directivos se deben nutrir de perfiles profesionales diversos", como economistas, ingenieros, bioingenieros, informáticos o matemáticos, para hacer frente a "la complejidad de la gestión sanitaria".

A mediados de agosto valoró la elección de Olga Pané como consellera de Salut. ¿Qué balance hace de los cien primeros días de Govern?

Estamos en un momento en que el sector expresa una cierta esperanza y hay un compromiso por parte del Govern de la Generalitat y del equipo de la consellera de Pané de que se quieren tirar adelante proyectos de transformación que son absolutamente necesarios y que desde la Societat hace mucho tiempo que pedimos. Es un momento en el cual, por la trayectoria gestora de las personas que están en el Departament, hay la sensación de que sería un buen momento de tirar adelante a muchos de los proyectos de los que hemos venido hablando.

Una de las principales medidas es la creación del Comitè d’Avaluació, Innovació, Reforma Operativa i Sostenibilitat del Sistema de Salut (Cairos). Tres de sus miembros son también vocales de la Societat. ¿Qué reformas debe considerar Cairos como las más urgentes?

Esto es en lo que está trabajando Cairos. El Cairos está formado por doce personas, pero más allá debemos valorar que participa mucha gente. Hay una iniciativa llamada 'Cairos abierto', que realiza entrevistas con diversos agentes del sistema. De aquí salen muchas ideas que les ayuda a hacer la priorización, que se debe presentar en los próximos días o semanas. Se tienen que sacar conclusiones y contar con la participación, que no sea cosa de cuatro personas. Es momento de realizar transformaciones, no solo hacer pequeños arreglos, y se debe consensuar.

¿Qué prioridades en materia sanitaria debería poner encima de la mesa Salvador Illa en su reunión de este viernes con Pedro Sánchez?

Una de las cosas más importantes es preservar las necesidades financieras del sistema. El sistema sanitario es la piedra angular del Estado del Bienestar y es muy importante que pensemos que los recursos que van a sanidad, exigiendo la máxima eficiencia, son uno de los elementos más cohesionadores desde el punto de vista social. Que el sistema sanitario entre en crisis, algo que está pasando en países europeos cercanos, es un riesgo.

Otra es velar para tener mejores estructuras de cogobernanza. Las instituciones necesitan autonomía de gestión para realizar la transformación que necesita el sistema en el futuro, en materia de digitalización o sostenibilidad medioambiental. Necesitarán de muchas medidas que no se pueden hacer de forma centralizada, sino a pie de organización. También el liderazgo de personas y compromiso profesional. Necesitamos más personal de Enfermería y una mejor distribución en especialidades y territorial de médicos. Las organizaciones necesitan marcar su propio propósito y que los profesionales que contraten se comprometan.

La gestión importa, pero también los presupuestos. ¿Sin la aprobación de unas nuevas cuentas para 2025, el sistema sanitario estará en riesgo?

No, el sistema sanitario no está en riesgo por no tener nuevos presupuestos. Es decir, la gestión importa por encima de los presupuestos. Una buena gestión genera buenos resultados. Pero es verdad que hay que tener presupuestos actualizados y ajustados a las necesidades del momento. Sin nuevos presupuestos y presupuestos de continuidad, no se pueden hacer ciertas cosas. Tener presupuestos para 2025 es importante porque tenemos que hacer cosas nuevas; y no tenerlos es un hándicap. No tener nuevos presupuestos no pone en riesgo el futuro del sistema. Lo que lo pone en riesgo son el envejecimiento, las inversiones a medio largo plazo de innovaciones terapéuticas o la falta de profesionales. Desearíamos que no pasara, no es un buen acompañamiento tener presupuestos prorrogados, necesitamos de nuevos para 2025 y espero que se puedan aprobar.

¿Es factible el objetivo de Pané de reducir a 48 horas el tiempo de espera en Atención Primaria?

Sí es posible, no de forma inmediata, se necesita un cierto recorrido. Debemos ser capaces de segmentar la demanda de manera que atendamos a todos con la máxima prioridad, pero dependiendo de lo que piden. El equipo de Atención Primaria debe atender a la gente lo más rápido posible y atender una demanda asistencial o no asistencial, por lo que no necesariamente debe dar respuesta el médico o enfermera. Hay que preguntar muy bien los motivos por los cuales la persona se dirige al centro de salud y quien lo puede solucionar, porque muchas veces se puede resolver fuera de la consulta. Hay que resolver toda la demanda lo antes posible en el lugar más apropiado, que no siempre es en la consulta.

¿Qué valoración hace de la gestión de Muface por parte del Gobierno?

Yo no haré una valoración de la gestión del Gobierno central; haré una valoración de lo que ha significado Muface en el sistema sanitario español. Era una anomalía que arreglarla necesita recursos. A consecuencia de la crisis de las aseguradoras privadas, no me parece mal que Muface se rehaga y que todos los funcionarios públicos pasen al régimen general, lo que debe ir acompañado de los recursos necesarios. Estos, como no están sometidos a un concurso, puede que sean más altos. Las personas que vayan al régimen general deben ir acompañadas de los recursos que utilizarán.

En un posicionamiento, la Societat defendió que los cargos directivos los ocupara el mejor candidato y que se abrieran a diversas profesiones. ¿Qué requisitos deberían ser imprescindibles y cuáles deberían obviarse?

Lo primero que debe hacer una organización cuando necesita un alto cargo es ver qué perfil necesita, es decir, la titulación académica, experiencia o en qué tipo de proyectos ha tenido que participar. Marcar muy bien el perfil. No pondría límites cuando el perfil esté muy bien marcado. El órgano de gobierno de la institución debe marcar el perfil que necesita. Debemos dar autonomía de gobierno y estamos muy abiertos a que se dedique a la gestión sanitaria que responde a los perfiles que se pidan.

¿Pueden profesionales formados en carreras no sanitarias ser gestores del sector?

Ha pasado históricamente y han sido altos directivos de organizaciones ingenieros o economistas. Ahora lo más habitual es que los altos directivos sean médicos. Los equipos directivos se deben nutrir de perfiles profesionales diversos. Economistas, ingenieros, bioingenieros, informáticos o matemáticos caben en equipos directivos porque los ámbitos de conocimiento son más específicos y la complejidad de la gestión sanitaria es muy alta. La complejidad de dirección de estas organizaciones permite que los equipos sean variados. Que vinieran especialistas diversos nos enriquecerá mucho más que no los que han estado siempre.

¿A qué retos se enfrentan los gestores sanitarios en la actualidad?

Destacaría tres retos fundamentales. El primero es el reto del envejecimiento poblacional y la necesidad de que el sistema se enfoque cada vez más a la enfermedad crónica y combatir la fragilidad. Este tema solo se puede resolver de forma transversal, que cuando diseñemos cómo tratamos a las personas se haga desde dispositivos más integrales.

El segundo gran reto es de sostenibilidad económica y capacidad de afrontar las necesidades inversoras del futuro a consecuencia de la innovación terapéutica y tecnológica, que necesitará recursos. El tercer reto es el de la sostenibilidad medioambiental, ya que el sistema sanitario tiene mucha responsabilidad como generador de contaminación. Finalmente, hay un cuarto reto: la necesidad de mejorar la gobernanza de las organizaciones sanitarias. Hay que bajar a cada una de las organizaciones la toma de decisión para lograr mejores resultados.

¿Les cuesta a las organizaciones sanitarias implantar la digitalización e inteligencia artificial al servicio de la gestión?

Son los profesionales de la salud los que integran este tipo de herramientas en la toma de decisión. Hay una cuestión que nos preocupa, que es la brecha de conocimiento en el ámbito de las nuevas tecnologías por parte de algunos profesionales. Hay que incorporar las nuevas tecnologías a la hora de tomar decisiones de forma natural, lo que necesita un proceso.

Estas tecnologías cambiarán la forma de trabajar de los equipos directivos en el futuro. La cultura de evaluación y el análisis de datos marcarán las decisiones. Necesitamos programas prospectivos, avanzarnos al futuro y la inteligencia artificial porque nos ayudará. El contacto personal de la relación entre médico y paciente no la sustituirá nada. En el ámbito de la gestión nos debemos ayudar más de las nuevas tecnologías. Hemos empezado a recorrer este camino, pero queda mucho por hacer. La incorporación de nuevas tecnologías cuesta dinero, pero también la mala calidad. El no hacerlo, no ganar calidad ni en efectividad ni eficiencia, probablemente sea más caro. Invertir en calidad y mejorar resultados cuesta dinero, es una inversión, pero es razonable y se verá recompensada.